2 - COMMENT FAIRE FACE A UNE SITUATION DE CRISE ?
21 - Eclaicir la situation de l'entreprise dans son environnement (Marché/Concurrence)
Comprendre :
- d’où vient la baisse d’activité par marché et catégorie de clients
- comment les clients sont eux-mêmes impactés par la crise
- les vulnérabilités des concurrents face à la crise
Mesurer l’impact de la baisse d’activité sur :
Les fondamentaux financiers de l’entreprise (trésorerie – cas flow – rentabilité – structure de bilan)
Etablir des simulations :
- De volume de ventes
- De prix
- De coût
- De point mort
22 - Impliquer le personnel
- Dans la recherche et l’identification des problèmes
- Dans la mise au point des différents scénarii de réponse et la définition des priorités d’action
- Obtenir son accord pour le « plan orsec » à mettre en place
Ce faisant :
- On renforce l’ « intelligence collective » de l’entreprise
- On élimine une partie des peurs qui risquent de se développer dans l’entreprise
23 - Tenir informés les partenaires de l'entreprise
- Expert comptable et commissaire aux comptesDeux approches complémentaires :
- Banques et URSSAF…. (anticiper les négociations en amont afin de ne pas perdre la main dans les rapports de force)
3 - LE PLAN DE SURVIE
Deux approches complémentaires : CASH et MARGE
Une approche Défensive: la Recherche de CASH
Une approche Offensive : la Recherche de MARGE
31 - LA RECHERCHE DE “CASH” – L’APPROCHE DEFENSIVE
1 – LES LIQUIDITES SONT LA CLE DE LA SURVIE : "CASH IS KING"
Se focaliser sur les entrées de cash : « Vendre c’est bien, recouvrer les créances, c’est mieux »
Gérer de façon agressive les crédits clients
Segmenter les clients en se basant sur le risque crédit
N’offrir des facilités de paiement qu’aux seuls clients stratégiques ou aux meilleurs clients
Gérer le poste fournisseur :
Révision des pratiques d’approvisionnement et des conditions d’achat
Négociations avec les fournisseurs, ce qui est souvent difficile en raison des positions de l’assurance crédit
Négociation de sa cotation avec les assurances crédits, celles-ci ayant tendance à décoter les entreprises à seule vue des chiffres du secteur d’activités.
Réduire le niveau des stocks avec un management très prudent de la production et des achats
Report d’investissements
Cessions d’actifs
Plan d’apurement URSAF
Gérer de façon agressive actif et passif circulant permet souvent de dégager un montant de cash pouvant aller jusqu’à 10% du montant des ventes.
Carlos GHOSN, PDG de RENAULT (en référence à la crise financière de 2008)
« Dans les entreprises, les gens savent que celles-ci meurent quand il n’y a plus de cash. Tant que vous avez du cash, vous pouvez faire des tas de pertes, raconter des tas d’histoires, et la vie continue. Le jour où vous n’avez plus de cash, la partie est terminée. Plus de cash, c’est la mort. La première réaction, c’est de couper toutes les sources de dépense de cash. On coupe les stocks, on coupe les productions, on coupe les investissements. On ne manage plus en fonction de la profitabilité, mais uniquement en fonction du cash et à très court terme. C’est un changement radical. Chez Renault, on a suspendu le plan à moyen terme et les budgets en cours, et on a changé, d’un coup, de priorité en expliquant que c’était une question de survie. La génération de cash est devenue un objectif au même titre que la croissance et le profit. (Source : Le Figaro, 31/08/2018, Propos recueillis par Bertille BAYART et Emmanuel EGLOFF).
2 - SECURISER LES FINANCEMENTS A COURT TERME LE PLUS VITE POSSIBLE
Afin d'assurer les liquidités nécéssaires aux opérations quotidiennes (OSEO et Médiateur du crédit)
3 - METTRE EN PLACE UN « PROGRAMME DE REDUCTION DES COUTS
- Chaque personne dans l’entreprise doit présenter des suggestions de diminution des coûts (communication « bottom-up »)
- mettre en question chaque dépense (frais généraux, frais de déplacements…)
- l’exemple du management et du chef d’entreprise est fondamental
- gel des embauches et des intérims
4 - EN DERNIER RESSORT ET SEULEMENT EN DERNIER RESSORT : PLAN DE LICENCIEMENT
- Envisager systématiquement des alternatives aux licenciements
Diminution des salaires et des avantages associés à la rémunération
Chômage technique ou partiel
Congés payés ou jours de récupération – RTT
Départs volontaires
ATTENTION,
La réalisation des économies provenant des licenciements n’intervient pas instantanément (3 à 18 mois plus tard ?).
Les indemnités de licenciement grèvent la trésorerie à court terme
Les licenciements provoquent des pertes de compétences qui peuvent compromettre le futur de l’entreprise une fois la crise passée.
- Faire le choix des personnes à licencier : Comment ?
La plus mauvaise solution ?
Décider de diminuer (par exemple de 10%) les emplois en se basant sur les performances des gens, car, dans la grande majorité des entreprises, il est très difficile d’évaluer la performance.
Attention au coût de l’ancienneté
Un plan de moins de 10 salariés est plus facile à mettre en œuvre qu’un plan concernant plus de 10 personnes qui est lourd à gérer.
Si des licenciements sont absolument nécessaires :
Procéder le plus rapidement possible, ne pas laisser traîner les procédures et l’incertitude.
Mieux vaut un seul gros licenciement que de multiples petits licenciements successifs qui sapent le moral et la confiance.
5 - SAVOIR UTILISER UN « PLAN DE SAUVEGARDE » SI NECESSAIRE
- C’est un acte de gestion stratégique qui peut peut-être éviter les licenciements et la perte de compétences clés pour le futur.
- Mais, cette procédure est contraignante et coûteuse du fait de l’assistance d’un administrateur judiciaire.
- Elle risque de générer une perte de confiance des partenaires stratégiques (fournisseurs et banquiers).
32 - LA RECHERCHE DE « MARGE » - L’APPROCHE OFFENSIVE
1 - ACCROITRE L’EFFICACITE DE L’ENTREPRISE« L’AMELIORATION DES PERFORMANCES INTERNES »
- Optimiser les coûts de production :
Réduire la consommation des matières premières et des composants par élimination des pertes, rebus, gaspillages… (Kaizen)
Améliorer rapidement la productivité des postes de travail (TWI)
- Optimiser les ventes
Réorienter l’action des vendeurs et faire porter leur « incentive » sur les produits à forte marge et les clients « bons payeurs »
Identifier les produits pour lesquels les clients accepteront de payer le prix complet en dépit de la crise
Veiller au bon équilibre du mix produit
2 – DEVELOPPER UN NOUVEAU CHIFFRE D’AFFAIRES
SE FOCALISER SUR L’ACTION ET L’EXPERIMENTATION
« L’INACTION EST LA REPONSE LA PLUS RISQUEE A LA CRISE ! »
- Revoir sa façon de travailler avec ses clients en B 2 B.
En période de crise, les décisions d’achat remontent en général d’un ou 2 niveaux dans la hiérarchie : rechercher qui détient le pouvoir de décider des achats.
Identifier le problème majeur auquel le client est confronté du fait de la crise et chercher la réponse que vous pouvez apporter.
« Demandez-vous ce qui tient vos prospects réveillés la nuit ! »
Si la solution proposée est susceptible de résoudre le problème, le client considérera qu’une rencontre avec vous est intéressante.
En face du client, focalisez-vous sur son problème.
- Travailler dans la chaîne de valeur des clients en amont et en aval de l’espace de travail actuel :
Extension des domaines d’application et services
- Promotions et offres spéciales
Se poser la question des effets que pourrait par exemple induire une baisse des ventes de 20% cumulée à une baisse des prix de 5% sur les finances de l’entreprise. L’effet conjugué des deux baisses peut provoquer des pertes élevées.
- .Budget marketing/communication à maintenir si possible en le réorientant sur des activités à forte marge et à réponse rapide et mesurable
- Changer de façon innovante politique de prix et politique commerciale
Ex : Vente de lots en plus petite quantité
Facturer séparément produits et services…
- Envisager de vendre à l’international (pays émergents)
4 - TOUTE RECESSION SE TERMINE UN JOUR,
Ce jour-là, serez-vous alors plus compétitif ou moins compétitif qu’aujourd’hui ?
Ayez simultanément une approche défensive et offensive face à la crise
Ne cessez jamais de maintenir et de financer les compétences stratégiques
N’arrêtez pas la formation du personnel, réorientez-là !
(kaizen, TWI, recouvrement des créances, nouvelles technologies…)
Prenez des parts de marché à vos concurrents les plus faibles
… ou étudiez leur acquisition éventuelle
« Prédateur ou proie, les entreprises doivent choisir leur camp ! »
