Numérique

 

"TRANSFORMATION DIGITALE : Naissance d'une Economie en Réseau orchestrée par Plateformes

 

Témoignage 1 : COMMENT LE SI (Système d'Information) CREE DE LA VALEUR?

Chronique de Xavier SIMONIN
    Sopra Steria

Publiée par le JDN - Le Journal du Net - fin janvier 2019

 

"Le système d’information digital doit être différenciant et intégrer à la fois collaborateurs, prestataires, marques complémentaires ou partenaires… Il est au cœur d’une nouvelle entreprise ouverte, transparente et intégrée à un écosystème.

Si l’entreprise 2.0 des années 1990 était centralisée et concentrée sur les produits et services,  elle est progressivement passée en mode 3.0, en même temps que le web est devenu collaboratif, pour devenir partenaire et concernée par les moments de vie de ses clients avec l’arrivée de nouveaux outils comme les robots advisors, la culture du prédictif, l’automation... Demain, elle sera tiers de confiance, markeplace, transparente et intégrée.

C’est la naissance de l’organisation digitale que l’on pourrait qualifier de "4.0", fondée sur une économie en réseaux et orchestrée par plateformes. Celles-ci intègrent les écosystèmes d’innovations, d’échanges et de consommations de l’entreprise. Elles contournent les corporatismes, les barrières à l’entrée, les régulations et parfois même les États.

Dans ce contexte, le SI est alors beaucoup plus qu’un simple outil : il devient lui-même une plateforme au cœur des échanges pour devenir un élément clé de la chaîne de valeur et s’étendre à l’écosystème collaboratif.
 

Placer la data et la valeur au centre

Créer ce SI plateforme, c’est d’abord revoir le rôle des données dans la construction des informations et de la valeur ajoutée produite. En effet, la data est elle-même partie prenante de la valeur délivrée. La donnée, les contenus, l’information, les algorithmes de recherche, de matching ou encore de recommandation ainsi que les analyses de sentiment y ont une place centrale. La valeur délivrée va bien au-delà de la mesure et de l’audience acquise ou de la publicité en push. La richesse créée sera proportionnelle au nombre de partenaires de l’écosystème que l’entreprise parviendra à fédérer.
 

Un nouveau rôle pour le SI

Ce rôle se décline en trois idées clés qui obligent à penser autrement:

- Intégrer à partir de briques existantes

Il est indispensable de penser le nouveau SI digital en termes de hubs (plateformes d’échange), de malls (plateformes de commercialisation) et de labs (plateformes de création de valeur) pour intégrer les meilleurs services.

Tout l’enjeu est de pouvoir fournir ces plateformes plus vite et moins cher. Le traditionnel cycle en V est ainsi remplacé par l’agile et le collaboratif, et la vitesse repose sur la réutilisation de briques existantes, internes ou externes. Github, qui vient d’être rachetée par Microsoft, est ainsi une source d’approvisionnement incessante, notamment pour les innovations liées à l’intelligence artificielle, la donnée et la blockchain. À cet égard, l’informatique devient un métier d’intégration beaucoup plus industriel que par le passé.

 

- Piloter ses écosystèmes partenaires et fournisseurs, mais aussi son écosystème interne

Par ailleurs, la collaboration avec et entre les fournisseurs est devenue essentielle pour se focaliser sur la valeur ajoutée, créée dans une approche de bout en bout touchant le client final.

En concevant un système ouvert, en agrégeant la data, la nouvelle DSI doit faire le pont entre les métiers, les partenaires, les fintechs ou autres "xxxtechs", les ESN et outsourceurs tant métiers qu’informatiques. Cette nouvelle responsabilité étendue engage à repenser la façon de contractualiser avec ses partenaires, avec son propre écosystème.

 

- Ne pas centraliser, faire jouer la concurrence et penser en termes d’ouverture

Enfin, un chiffre inquiète : près de 60 % des transformations sont un échec parce que les collaborateurs et les partenaires ou prestataires ne sont associés ni à la réflexion ni à la mise en œuvre des changements.

Pour y pallier, de nouvelles formes de coopération mêlant collaborateurs, partenaires et écosystème, offrent la capacité de créer de nouveaux modèles d’affaires et de fonctionnement. Mais attention, ces initiatives dites d’open innovation doivent être suivies d’actions concrètes. Du temps et des budgets sont consacrés non seulement à l’innovation, mais aussi à l’intégration des concepts imaginés par les collaborateurs dans la plateforme de l’entreprise.

En intégrant les innovations conçues dans les initiatives d’open innovation (client, fintechs, partenaires et ESN), la DSI devient ainsi, au même titre que les autres métiers de l’entreprise, actrice de la transformation et fournisseur de valeur ajoutée auprès du client final.

Paradoxalement, le fonctionnement en réseau ne fait pas suffisamment partie du quotidien de nos entreprises. La tentation pousse à se concentrer sur l’existant et à centraliser. Or il convient de lutter contre celle-ci pour développer de nouveaux modèles de gouvernance, en mode 4.0, en s’ouvrant aux écosystèmes. Les entreprises qui réussissent le mieux sont celles qui ont emprunté ce chemin... Et le nouveau SI digital créateur de valeur en est, on le voit, un levier.."

 

Témoignage 2 : L'OPEN INNOVATION (Open Banking) ET LA  PLATEFORMISATION DE L'ECONOMIE

 

Interview de Sébastien MARINOT, (Innovation et New Business Models Manager)

BNP PARIBAS

(Publié par L'Usine Digitale 4 février 2019)

 

- Comment s’organise l’innovation au sein du groupe BNP Paribas?

SM - Dans un environnement en rapide évolution, BNP Paribas observe 4 tendances : de nouveaux comportements de la part des consommateurs, l’adoption de technologies disruptives, l’arrivée de nouveaux concurrents dans les services financiers et la "plateformisation" de l’économie.

Pour répondre à ces tendances, BNP Paribas a initié une stratégie d’open innovation qui implique collaborateurs, clients et l’ensemble des acteurs de l’écosystème : start-ups, grands groupes, acteurs du digital… Cette stratégie vise à enrichir notre proposition de valeur avec de nouveaux services et business models et à diminuer notre time to market.

Tout d’abord, BNP Paribas noue avec les start-ups des partenariats de 4 manières différentes. Nous avons noué plusieurs partenariats avec des accélérateurs de start-ups,  parmi lesquels "BNP Paribas Plug and Play", qui rayonne sur différentes entités et géographies. BNP Paribas dispose également d’incubateurs pour des start-ups plus jeunes que la banque va aider à grandir, ainsi qu’un accompagnement bancaire dédié afin de répondre aux besoins spécifiques des start-ups.

En France, le dispositif WAI Banking (NDLR : WAI pour We Are Innovation), compte 60 pôles répartis sur le territoire. Ce n’est pas qu’une histoire parisienne ! De plus BNP Paribas investit dans des start-ups, (soit directement, soit via des fonds) pour avoir plus facilement accès à une sélection de start-ups pertinentes pour de l’investissement ou du partenariat.

Nos clients sont un autre élément-clé de notre dispositif d’innovation. Nous avons mis en place des mécanismes qui nous permettent d’avoir des relations directes avec eux. Par exemple, chez Hello bank !, la Hello Factory réunit les clients autour d’une thématique – les échanges nous permettant de dessiner nos services du futur.

Et tout cela bien évidemment en complément de l’innovation interne. La combinaison de ces éléments nous permet d’avoir une vision à 360 degrés de notre écosystème.

 

- Quelles innovations ont été créées dans le cadre de l’Open Innovation ?

S. M - J’aimerais citer plusieurs exemples. D’abord, avec la start-up Budget Insight, BNP Paribas met en place un agrégateur de données bancaires et patrimoniales. Avec Gambit,  fintech dans laquelle nous avons une participation majoritaire, nous allons déployer Hello Invest, un robo-advisor pour nos clients Hello bank ! en Belgique. Enfin, au Luxembourg, nous travaillons aussi avec Tetrao pour alléger le processus d’entrée en relation, souvent fastidieux, avec les clients professionnels.

 

- Comment l’Open Banking vient-il nourrir votre stratégie d’innovation ? Quel est son impact sur les business models ?

S. M. : L’Open Banking remet profondément en question les modèles et les organisations de l’industrie bancaire. BNP Paribas, comme toute l’industrie bancaire, est en pleine transformation. Nous avons déjà lancé plusieurs  plateformes. L’une d’entre elles s’appelle Kintessia. Il s’agit de la première place de marché B2B qui permet aux clients de BNP Paribas Leasing Solutions de louer du matériel agricole, BTP et transport – et d’optimiser ainsi l’utilisation de leurs actifs. Il s’agit bien de mettre en relation des clients entre eux. La banque joue alors un rôle de facilitateur, au-delà de son métier de financier. Lyf Pay et ArvalforMe sont d’autres exemples de plateformes.

A l’heure de l’Open Banking, il est impératif, plus que jamais, de mettre le client, ses attentes, son comportement, au cœur de la réflexion. Nous pensons que désormais, des écosystèmes vont se constituer autour de lui, pour répondre à ses besoins : mobilité, logement, ou encore transition énergétique par exemple. Il va falloir y répondre de façon intégrée. La banque va cesser d’être un acteur à part et proposera des solutions en coopération avec d’autres spécialistes.

Le client est en attente de cette intégration des services, ainsi que de plus de simplicité. C’est aussi ce qui explique le phénomène de plateformisation. Chez BNP Paribas, nous considérons qu’il faudra articuler les 2 visions que sont bank as a service et bank as a platform. Dans certains cas, BNP Paribas construira et animera la plateforme, dans d’autres, la banque proposera un nouveau service en s’appuyant sur les canaux d’un tiers.

Ces deux modèles vont coexister avec les plus anciens. Il y aura toujours un besoin de banque universelle. Demain, les services proposés aux clients seront enrichis et orchestrés différemment, avec plus de transparence pour le client.

(Propos recueillis par Next Content dans le cadre de la conférence IN Banque du 7 février 2019)

 

1 - L’IMPACT DU NUMERIQUE SUR LES RELATIONS HUMAINES DANS L’ENTREPRISE :

Le numérique peut-il  être un vecteur du Bien-Etre au Travail, promouvoir une nouvelle dimension humaine dans l’entreprise et concilier Digital et Humain ?

ELEMENTS DE REFLEXION
 

11 - LES RELATIONS DE TRAVAIL CLASSIQUES AU SEIN DE L'ENTREPRISE SONT BOULEVERSEES PAR LA TRANSFORMATION DU MONDE A UNE VITESSE SANS PRECEDENT, L'ENJEU EST CELUI DE LA VITESSE

"On prend conscience de l'accélération du rythme de l'innovation. Avant, on pouvait prendre trente-six mois pour le déploiement. Aujourd'hui, il faut pouvoir le faire en dix-huit. Sinon, l'innovation sera dépassée avant même d'être déployée" juge Yves Tyrode, le patron du numérique à la SNCF de retour de la Silicon Valley. (Source: Le Figaro 7/02/2015 - Bertille Bayart))

Il devient nécessaire:

DE LANCER VITE, LANCER TOT, LANCER SOUVENT, REAGIR RAPIDEMENT ET ADOPTER UN PRINCIPE D’EXPERIMENTATION

Ce qui veut dire, mettre un produit sur le marché avant qu'il ne soit finalisé, puis l'améliorer grâce aux réactions des clients et aux « Data » remontés par les objets connectés.
"Quick decisions rather than thorough study."
Act quickly. Be audacious, make decisions when you “know enough”
and resist the urge to wait until you “know it all.” “Just try it” Google 
 

DE DONNER AUX COLLABORATEURS DE L'ENTREPRISE LE POUVOIR D'INNOVER ET DE DEVELOPPER DES ACTIVITES NOUVELLES POUR CREER DES « INTRAPRENEURSHIP » et start-up internes valorisant ainsi leur désir d’entreprendre et de créer.

Voir les exemples de la stratégie "BUNSHA" de K. SAKAI et de l'AMOEBA Management de KYOCERA au Japon,ou en France, l’entrepreneurship de LTC Les Tissages de Charlieu ,avec le succès de l'ETOL ou encore celui de PRINCESS TAM-TAM.

 

DE METTRE EN PLACE UNE STRATEGIE DE LA SECONDE CHANCE : LE DROIT A L’ERREUR SANS QUOI, IL N’Y A PAS D’INITIATIVES ET D’INNOVATIONS POSSIBLES

 

DE DIVISER L’ENTREPRISE EN PETITES UNITES 

Car, c’est gagner de l’agilité et de la rapidité dans les prises de décision, c’est donc avoir un avantage compétitif important dans un monde où le mouvement est continu, où les technologies changent rapidement et la durée de vie des produits est de plus en plus courte.

 

LA RAPIDITE ET LA COMPLEXITE DES CHANGEMENTS SONT TELLES QU’AUCUNE ENTREPRISE NE PEUT, SEULE, CREER TOUTES LES INNOVATIONS NECESSAIRES

De la Co-Création de produits ou services nouveaux avec ses clients à l’appel à l’Intelligence Collective (Crowdsourcing) pour répondre à un problème technologique non résolu ou créer des produits innovants, l’Open innovation s’impose de plus en plus aux entreprises et bouleverse les relations de travail classiques au sein de l’entreprise.

12 - DIRIGEANTS ET COLLABORATEURS DE L’ENTREPRISE, CONTRAINTS PAR LE COURT TERME, LES CHANGEMENTS RAPIDES, LE TRAVAIL EN RESEAU ET A UNE PRISE DE RESPONSABILITE CROISSANTE SONT SOUMIS AU STRESS ET A UNE FORTE PRESSION
 

De plus, l’application excessive, actuellement en cours dans beaucoup d’entreprises, en particulier dans le cadre d’un Management par Objectifs, de critères chiffrés, souvent difficiles à atteindre sinon inatteignables, dans l’évaluation des résultats des individus,

Privilégie l’action à court terme

Tue l'innovation en interdisant, de fait, la prise de risque inhérente à l’innovation,

Isole l'individu confronté à la concurrence de ses pairs, ce qui est antinomique avec le partage des connaissances, créateur de valeur, et

Va à l’encontre d’une politique de relations humaines basée sur le sens, en augmentant très fortement un stress pouvant devenir dévastateur

Ce faisant, on supprime le « plaisir » au travail, or nous dit Michel SERRES : « L’entreprise a un devoir de plaisir. Le plaisir est l’oxygène de l’entreprise, sans plaisir partagé, l’entreprise suffoque. Ne devenez pas les esclaves des vendeurs d’angoisse».

 

13 – LE NUMERIQUE SOURCE DE PRECARITE DES EMPLOIS ET DE MOBILITE DES COLLABORATEURS ?

La précarité du salariat troiuve sa source dans :

LA MODULARISATION, FRAGMENTATION ET EXTERNALISATION DES CHAINES DE VALEUR DE L’ENTREPRISE,

Permises par le numérique, dans un souci de compétitivité et de performance,  et qui provoquent l’externalisation d’une partie des emplois

LA ROBOTISATION DES CHAINES DE PRODUCTION (INDUSTRIE 4.0)

Qui remet en cause la pérennité des emplois. « Greater automation will displace some of the last-skilled labor but will require higher-skilled labor for monitoring and managing the factory of the future” (BCG)

« Le grand défi des DRH est de prévoir les adaptations exigées par la transformation numérique car sans cela il existe un risque réel d’avoir des populations déqualifiées par l’arrivée du digital. »  (Bruno Mettling, DGA des Ressources Humaines d’Orange – Propos recueillis par Yann Le Galès – LF Eco. 9/03/2015)

Il va d’autre part s’instaurer une interaction permanente entre les robots d’une part et entre les robots et les collaborateurs d’autre part sur une chaine de production, ce qui peut être ressenti comme déstabilisant.

Face à la rapidité des changements et à l’intensité de la concurrence mondiale, l’entreprise est donc amenée à développer un management adaptable avec une réallocation fréquente des compétences au gré des projets nouveaux à réaliser.

L'OCDE a publié, au premier semestre 2016 une étude,"The risque of automation for jobs in OECD countries", selon laquelle 9 % des emplois aux Etats-Unis, 10 % au Royaume-Uni, 9% en France et 7 % au Japon sont menacés. Les travaux qui nécessitent un travail d'équipe ou une relation directe avec les clients peuvent difficilement être réalisés par des robots.

OCDE(2016), Perspectives de l’emploi de l’OCDE 2016, Éditions OCDE, Paris. http://dx.doi.org/10.1787/empl_outlook-2016-fr

LA RECHERCHE DE COMPETENCES CLES A L’EXTERIEUR DE L’ENTREPRISE

L’ancienne notion appliquée tout au long du XX° siècle « Une entreprise doit avoir en son sein les meilleurs et les plus brillants » n’est plus crédible aujourd’hui, car les entreprises, de plus en plus fréquemment, trouvent idées nouvelles, innovations, et compétences de haut niveau au sein d’un vaste pool extérieur de compétences dans le cadre des stratégies d ’ « Open Innovation » et de « Crowd Sourcing ». 
Dans un monde globalisé et connecté, il faut mobiliser les individus porteurs de ces compétences et les intégrer dans les équipes de projet ou de recherche.

LA CREATION DE NOUVELLES FORMES D’EMPLOI QUI EMERGENT AVEC L’ECONOMIE COLLABORATIVE ET BOUSCULENT LE DROIT DU TRAVAIL.

L’économie collaborative est-elle une solution au chômage ou conduit-elle à une précarisation accrue ? Si les possibilités qu’ouvre le numérique offrent un gisement d’emplois, ces postes sont éloignés des formes du salariat classique (Autoentrepreneurs, Ubérisation, Travailleurs free-lance …). Le droit du travail doit s’adapter.

« Au XIX° siècle, la Révolution Industrielle instaure, comme dans la stratégie classique, la règle des trois unités. Unité de lieu : tous dans la même usine. Unité de temps : les mêmes horaires de travail pour tous. Unité d’action : Chaque salarié est placé dans un système hiérarchique et d’organisation rigide. Notre droit du travail s’est construit pour protéger les salariés qui travaillaient dans ce cadre. La révolution numérique ébranle ce système en permettant avec un ordinateur ou un smartphone de travailler où que l’on soit, à n’importe quelle heure, pour des services de plus en plus individualisés». Raymond SOUBIE Président d’Alixio. (Propos recueillis par Jacques-Olivier Martin et Marie-Cécile Renault -  Le Figaro Eco 27/09/2015)

 

14 - LE DEVELOPPEMENT D'INTERNET A PROFONDEMENT CHANGE NOTRE RELATION A L'ESPACE

Il n'y a plus de frontières, plus de barrières à la circulation de l'information qui est accessible à tout un chacun partout dans le monde dans les mêmes conditions
Ceci a eu deux conséquences majeures:

1 - Nous sommes entrés dans une ère nouvelle que Thomas FRIEDMAN appelle « Globalisation 3.0 » où tout individu ou groupes d’individus peuvent, en se connectant, collaborer et échanger sans entraves, et hors toute hiérarchie, avec d’autres individus dans le monde entier.

2 - « Nous nous éloignons du pouvoir hiérarchique et nous nous rapprochons du Pouvoir Latéral » (Jeremy RIFKIN « La Troisième Révolution Industrielle) :

« Les salariés utilisent les réseaux sociaux et Internet dans leur vie privée, les entreprises doivent s’adapter à ces nouveaux comportements. C’est un véritable choc qui s’annonce. Concrètement, dans l’entreprise, la hiérarchie pyramidale traditionnelle va être bouleversée. De nouvelles formes de hiérarchie se mettent en place. »

 

15 - L’ENTREPRISE PASSE D'UN MODE DE POUVOIR "HIERARCHIQUE" A UN MODE POUVOIR "LATERAL" DISTRIBUE ET COOPERATIF

LE POUVOIR HIERARCHIQUE N'EST PAS COMPATIBLE AVEC LA PHILOSOPHIE D'INTERNET ET SON FONCTIONNEMENT 

"L'entreprise doit passer des méthodes traditionnelles, peu ou prou fondées sur l'autorité et le contrôle, à un nouveau leadership qui fait la part belle à la confiance et à la responsabilité"

"La confiance fait toute la différence. Cette possibilité de se fier à l’autre laisse place à la créativité" (Francis MER) (Source: Etude DIRECCTE Rhône-Alpes,"Bien-être au travail et Performance économique")

« Command and Control » devient « Connect and Cooperate »
(Sources: Thomas L. FRIEDMAN "The World is Flat" et Jeremy RIFKIN, “La Troisième Révolution Industrielle, Comment le Pouvoir Latéral va transformer l’Energie, l’Economie et le Monde”).

 LE POUVOIR LATERAL S'APPUIE :

Sur la force des réseaux qui seuls permettent la transmission des données et des savoirs de façon fluide et l’interaction entre les individus

La création de plateformes communautaires d’échange d’expériences et de connaissances au sein des entreprises

Le Pouvoir Latéral supprime les silos qui ont tendance à se former naturellement dans une structure hiérarchique pyramidale qui de ce fait isole les détenteurs des savoirs et des connaissances et bride l’innovation qui se fait toujours à l’interface de mondes différents.

« LES ELITES DEBORDES PAR LE NUMERIQUE » ?

« On n’a rien compris de la culture qui est en train de transformer la façon de travailler, de se lier. La désintermédiation remet en cause les rentes de situation qui sont vues comme des abus », nous dit Dominique Boullier, Professeur de sociologie à Sciences Po.

« Il faut apprendre à diffuser les informations, lâcher prise, collaborer, co-créer. Cela produit un nouveau type de richesse, mais c’est une rupture culturelle : il faut faire confiance à la masse, prendre le risque d’ouvrir les vannes. Le droit de propriété est remis en cause, le principe même de l’autorité est remis en question. Tout cela est déstabilisant. C’est souvent parce que l’on pense avoir une autorité que l’on n’écoute plus. Il s’agit d’un véritable défi». (Source : Le Monde Cultures et idées 28/12/2013)

 

16 - LE NUMERIQUE PROVOQUE UNE TRANSFORMATION DES MODES DE TRAVAIL

Cette transformation se concrétise par:

LA MISE EN PLACE DE COMMUNAUTES D’ENTREPRISE (Community Management)

Afin de créer des liens, de la concertation, des débats et des échanges d'expérience au sein de l’entreprise et entre l’entreprise et ses clients, fournisseurs et partenaires, souvent sources d’innovations.

C’est une très bonne façon de briser les silos qui se forment dans l’entreprise

Pour Nathalie LAHMI, Directrice du marketing digital chez ALLIANZ France, cette révolution passe par la nécessité d’insuffler une culture digitale à tous les niveaux en favorisant le collaboratif, la co-construction, le bottom-up, l’ouverture.

« Ce sont l’environnement de travail, les pratiques, les modes de fonctionnement qui sont impactés par cette révolution digitale », explique-t-elle.

« Notre objectif était de casser les silos et de permettre le lancement de projets dans un temps court, avec des modes de fonctionnement collaboratif » souligne-t-elle.

Une Communauté Allianz a été lancée : aujourd’hui plus de 50 % des collaborateurs s’y connectent et postent ou commentent du contenu tous les jours. L’usage des mails à même diminué de 15% au profit du recours à la Communauté, à laquelle on peut se connecter de son mobile. Le travail à distance, les webconférences ou les conférences calls ont été encouragés.

« C’est une façon de casser les codes », estiment-t-elle. Une série d’applications recommandées par les collaborateurs est disponible pour tous. L’utilisation des réseaux sociaux est ouverte à tous, avec un code de bonne conduite. « De plus en plus de salariés tweetent ou postent des commentaires, avec très peu d’usages contraires à ce code » (Source : LE HUB LA POSTE 23/04/2015)

 

L’ENTREPRISE LIBEREE

« Libérer l'entreprise en redonnant le pouvoir à ses salariés est une idée qui commence à rencontrer un certain écho au sein de grands groupes. Dans un contexte où se mêlent des impératifs d'agilité de l'organisation et de bien-être et motivation des salariés, la prise de conscience qu'il faut travailler autrement, et donc manager autrement, fait son chemin. Et la libération de l'entreprise constitue assurément une piste possible, à côté d'autres modes de fonctionnements collaboratifs entrainant des changements moins radicaux ».

En France, l'on a beaucoup parlé ces derniers temps d'exemples comme Favi, Poult, Chronoflex ou Lippi, notamment autour de la notion d'entreprise libérée formulée par Isaac Getz dans son livre Liberté & Cie »  (Flammarion 2013 – ISBN 978-2-0812-9098-3), et aussi de  Goretex – Harley-Davidson – Doitrand  - Techné.

SCARABEE BIOCOOP redistribue le pouvoir à ses salariés:
« Etre plus agile, plus efficace, plus innovant, grâce à une organisation qui redonne le pouvoir à tous les salariés, c'est le choix fait pas la coopérative rennaise Scarabée Biocoop. Pour cela, elle a opté pour un modèle managérial de rupture, qui met à bas la classique hiérarchie pyramidale, l'Holacratie. Depuis février, elle fonctionne ainsi sans chef. Une voie difficile mais bénéfique, pour le bien-être et l'épanouissement des collaborateurs comme pour l'activité de l'entreprise... »   (02/07/2015 - Par Stéphane Moracchinis.moracchini@collaboratif-info.fr)

 

DEUX TYPES D’ENTREPRISES :

(Isaac Getz - Liberté & Cie - Flammarion 2013 – ISBN 978-2-0812-9098-3)

LES ENTREPRISES « COMMENT »

Ce sont des entreprises hiérarchiques, bureaucratiques où la prise de décisions se fait dans le cadre de procédures bien définies et adeptes du modèle « Command and Control » (par opposition aux entreprises adeptes du « Connect and Cooperate »). Ces entreprises ont de ce fait la conviction qu’il faut contrôler les salariés et leur dire comment faire leur travail. Il devient difficile de modifier la moindre règle indiquant comment faire les choses. Il vous faut l’autorisation de votre supérieur qui devra, lui-même, celle de son supérieur. C’est la méthode managériale de l’époque de la « Révolution Industrielle ».

Les « Normes ISO » et leur rigidité sont caractéristiques de la philosophie des entreprises « Comment »

Pour que les salariés respectent les procédures, il faut qu’ils participent à leur définition, à leur contrôle et à leur amélioration. Les normes doivent être les leurs, pas celles du management ou des ingénieurs. La conviction de Toyota est que le personnel est prêt à faire du bon boulot et à apprendre, pourvu qu’on lui en donne la possibilité et la liberté d’améliorer constamment les procédures initiales.

 

LES ENTREPRISES « POURQUOI »,

Elles fonctionnent autrement (et peuvent faire peur ?). Elles remplacent  tous les « Comment » par une seule question : « Pourquoi faites-vous ce que vous faites ? La réponse est toujours la même : « Pour que les clients soient contents ». Peu importe la manière dont vous le faites si le client est satisfait. Les cadres, craignant pour leur emploi, leur fonction risquant de devenir inutile, sont souvent opposés à cette méthode.

FAVI a fini par les supprimer intégralement (en leur donnant d’autres fonctions dans l’entreprise). Pour remplacer les cadres, il a organisé les ouvriers en équipe d’une vingtaine de personnes, en « Autodirection » pour l’essentiel. Chaque équipe se voit attribuer un client et un produit.

DOITRAND travaille dans le même esprit. : « On a laissé les salariés libres de s’organiser entre eux à condition que le travail soit fait. Quand on laisse de l’indépendance aux gens, qu’ils adhèrent aux orientations de la société, ils acquièrent les bons réflexes. L’encadrement est peu présent chez nous. Il s’agit d’un encadrement de support, pas de contrôle.»

TWI – KAIZEN – METHODE TOYOTA, sont des méthodes typiques des entreprises « Pourquoi ».

Gemba : les petits groupes de travail autonomes sur le terrain au Japon : Les groupes se forment à partir d'un espace concret, d'un territoire, le BA, qui fournit le cadre sociogéographique de leur activité;
Le BA définit l'espace physique, géographique. Dans un même espace, il y a tendance naturelle à coopérer, à améliorer et à innover : "On fait quelque chose ensemble". C'est "L'espace Social".

 

17 - LES TROIS MOTS-CLES DE LA DECENNIE :

NETWORK :

L'entreprise est organisée en réseau. Partage de connaissance, échange d'expérience, supply chain en réseau, partenariat de production, de commercialisation, de co-création, réseaux sociaux, intégration de compétences externes dans les groupes de projets et de recherche, "platformisation" de l'économie

OPEN :

Open Innovation, Crowdsourcing, Co-création, Community Management, intelligence collective, équipes multilingues et multiculturelles .

Outside-in…l’entreprise est ouverte et les clients sont actifs. « Mettre l’entreprise au cœur du client », c’est vivre profondément sur place l’expérience que vit le client tout au long de sa chaîne de valeur et co-créer avec lui des produits innovants. Le rôle des collaborateurs de l’entreprise change.

Inside-out… Les clients sont passifs. « Mettre le client au cœur de l’entreprise », c’est l’immerger dans les produits de l’entreprise, c’est trop souvent oublier le client au profit de l’offre de produits de l’entreprise, c’est privilégier le catalogue de l’entreprise au détriment du besoin réel du client

 

L'ENTREPRISE AS A PLATFORM

 

18 - UNE NECESSITE : REINTRODUIRE L’HUMAIN DANS LES STRATEGIES DE L’ENTREPRISE

Pour cela, il faut:

- Revaloriser la notion de coopération entre individus,

- Rééquilibrer les valeurs de compétition et de coopération,

- Trouver un équilibre entre l’Individuel et le Collectif.

- Développer un management adaptable avec une réallocation fréquente des compétences au gré des projets nouveaux à réaliser

- Redonner le sens du plaisir dans le travail,

- Donner du sens au travail,

- Faire naitre cette « fierté d’appartenance » qui caractérise les entreprises performantes

 

19 - RAPPORT METTLING – LE NUMERIQUE, UN ATOUT POUR LE BIEN ETRE AU TRAVAIL ?

RECHERCHE D’EQUILIBRE VIE PERSONNELLE/VIE PROFESSIONNELLE

Le rapport propose des mesures pour que le développement du numérique soit au service de la qualité de vie au travail. Cela suppose l’instauration d’un droit de déconnecter, complété par un devoir de déconnecter. Il propose aussi qu’au sein de l’entreprise soit mise en place une politique de REGULATION SUR L’USAGE DES OUTILS NUMERIQUES. Une négociation pourrait être ouverte sur ces sujets dans chaque entreprise, la mission Mettling ne souhaitant pas voir une loi imposant une « coupure légale des mails le vendredi soir ». Elle préconise aussi d’intégrer le paramètre numérique « dans la mesure et la prévention des risques professionnels » mais aussi dans « leurs politiques de rémunérations » pour tenir compte des efforts d’adaptation des compétences et des qualifications au numérique.

Parmi les autres préconisations, on notera encore la volonté de développer un dialogue social recourant davantage aux outils numériques et de favoriser « l’accès aux outils numériques des partenaires sociaux ». Et pour aller encore plus loin à l’avenir, il souhaite qu’une partie des financements des investissements d’avenir aille vers la recherche en sciences sociales, notamment pour « Réfléchir à des notions comme le travail passif du client ( ?) ou les relations sociales dans l’entreprise étendue ».

RECHERCHE D’UNE PROTECTION SOCIALE ADAPTEE AUX NOUVEAUX EMPLOIS HORS SALARIAT

Le Rapport Mettling semble plus s’attacher aux outils qu’aux conséquences des mutations des métiers nées de l’arrivée du Numérique dans l’entreprise.

 

1/10 - NOUS SOMMES FACE A UN CHANGEMENT DE PARADIGME DANS LES RELATIONS SOCIALES AU SEIN DE L’ENTREPRISE
 

La naissance d’un Monde Multipolaire, la concurrence mondiale, la constitution d'un réseau de partenaires implantés partout dans le monde, des "supply chains" en réseau, l’arrivée du numérique, imposent à l’entreprise d’adapter sa façon de définir ses stratégies, de diriger et de voir les Relations Humaines d’où la COMPLEXITE à laquelle l’entreprise est confrontée
 

« Le rôle grandissant des technologies numériques, l’arrivée de nouvelles générations qui jonglent avec les tablettes et les réseaux sociaux, la mutation de l’économie française avec la montée en puissance des emplois tertiaires expliquent cette révolution culturelle. « La frontière entre vie privée et vie professionnelle est de plus en plus poreuse » résume Sylvain Forestier, Président de la Maison Bleue. « Les salariés souhaitent que l’employeur propose certains services et participe à leur bien-être » (Source LF Eco – Yann Le Galès – 21/09/2015)
 

« L’entreprise du numérique doit s’organiser pour favoriser l’émergence de toutes les idées, quelles qu’elles soient, investir sur l’intelligence collective, installer une démocratie participative où chacun peut apporter sa pierre à l’édifice, s’ouvrir au disruptif, à l’original et livrer sa lecture de notre monde ». (Luc LEGARDEUR, Président de XEBIA – L’Usine Digitale 26/05/2014)

 

2 - BIG DATA

L'explosion des données numérisées disponibles caractérise la révolution numérique.

Selon Antoine GOUREVITCH du BCG:

« Pas de Transformation Digitale sans redéfinition radicale des équilibres de pouvoir

Les entreprises réalisent qu’y a un vrai défi à relever pour réussir à utiliser toutes les données qu’elles possèdent pour devenir une Data Driven Company. C’est un enjeu majeur. Nous avons réalisé une étude qui a montré qu’en y parvenant, certaines entreprises pourraient baisser les coûts de marketing de 15 à 20 %. L’exploitation des données est potentiellement une source de gains considérables pour les entreprises, de l’ordre de 20 à 30 points de marge en plus, en mobilisant les données internes et externes. Très souvent, elles existent déjà, mais elles sont dans différents services, différents silos. Pour devenir une entreprise data driven, il faut que la donnée soit pensée de façon transverse. C’est donc plus une transformation managériale que technologique, car derrière la donnée, il y a du pouvoir. Ces projets impliquent des redéfinitions radicales des équilibres de pouvoir. "(Source - Usine Digitale – Christophe Bys- 18/07/2017).

"C'est  une nouvelle manière de manager les entreprises...Il est désormais possible d'exploiter les informations crées chaque jour par les machines, que ce soit les téléphones mobiles, les voitures, les caisses enregistreuses des supermarchés, grâce à des algorithmes. Cet ensemble de technologies est appelé le Big Data. Ses applications touchent tous les aspects de notre vie: La météo, la médecine, la politique, l'éducation..." (Gilles Babinet - Propos recueillis par Yann Le Galès - Le Figaro Economie 15/06/2015).

Pour Jean-Dominique SENARD, Président de MICHELIN, "Le numérique est aussi important que la première révolution industrielle. Il menace la survie de n'importe quel groupe industriel s'il n'y prend garde. Quand on parle de numérique, ce qui crée de la valeur, c'est la capacité pour un acteur d'obtenir des données de toute nature, de les mettre en forme et de les rétrocéder à son client afin d'améliorer en permanence son exploitation". (Source:Le Figaro Eco. - 5/03/2016 - Propos recueillis par Emmanuel Egloff, Ivan Letessier et Jacques-Olivier Martin)

Le numérique révolutionne les usines d'AIR-LIQUIDE":

"Dans une vaste salle, face à un écran géant de 20 m2 une douzaine de pilotes surveillent et pogramment en direct les usines françaises. Regardez, lance Olivier Delabroy, Directeur de la transformation numérique, ici on répond de façon instantanée à la demande de l'un de nos grands clients. Il s'agit d'augmenter la production d'azote dans notre usine chimique de Montoir-de-Bretagne. Dans dix minutes, vous verrez, les nouvelles consignes seront opérationnelles et le niveau de production évoluera sur l'écran. D'ici à la fin de l'année, les 22 usines françaises seront connectées 24 heures sur 24 au Centre d'Opération et d'Optimisation à Distance, le COOD . Pas seulement pour gérer la production. Grâce aux données recueillies sur les sites d'Air-Liquide dans le monde et intégrées dans des algorithmes, le Cood est multifonction. Il optimise la consommation énergétique et organise la maintenance de façon "prédictive" en détectant très à l'avance les signes de dysfonctionnement." (Source, Le Figaro 31/02/2017 - Armelle Le Bohneust)

 

21 - LE RECUEIL DES DONNEES

Il existe un nombre considérable de sources de données amplifié par les remontées des capteurs intégrés dans les Objets Connectés, " l'Open Data " (données numériques d'origine publique ou privée accessibles à tous, collectivité, entreprise, service-public), les réseaux sociaux ou l'e-commerce.

"La Numérisation continue de s'étendre et de s'accélérer, et cela se traduit par des statistiques absolument stupéfiantes. D'après Cisco Systems, le trafic mondial sur Internet Protocol a été multiplié par 12 entre 2006 et 2011 pour atteindre 23,9 exabits par mois et atteindra 1,3 zettabit d'ici à 2016. Cela fait plus de 250 milliards de DVD remplis d'informations". (Source "Le Deuxième âge de la machine - Erik Brynjolsson et Andrew McAfee - Edition Odile Jacob - page 78)

   (Petaoctet = 10 puissance 15 octets - Exaoctet = 10 puissance 18 octets - Zettaoctets = 10 puissance 21 octets)

"La révolution Big Data vient du fait que depuis une dizaine d'années, il existe une nouvelle génération d'algorithmes permettant de gérer ces données des centaines, et même des milliers de fois plus vite qu'auparavant. On a attribué à cet ensemble de technologies le nom de Big Data". (Source:Gilles Babinet - "Big Data, Penser l'homme et le monde autrement", page 22).

"Volume, Velocity, Variety", les trois facteurs inhérents à toute stratégie de Big Data.

Volume - Nous venons d'en parler. Il faut être conscient que de telles quantités de données ne peuvent être traitées actuellement au sein des entreprises, leurs outils informatiques n'étant pas adaptés. Elles sont de ce fait confrontées à la Rupture Numérique, enjeu du XXI° siècle. Le stockage de ces données pose problème, le "Cloud" et les Data Centers externes permettent d'y répondre.

Velocity - La vitesse de création de données est telle qu'elle ne permet pas actuellement aux entreprises de réagir en temps réel et de procéder aux études de corrélation et d'interaction de données nécessaires pour répondre aux changemnts rapides de leur univers économique et commerciale. "La vitesse est un défi majeur pour les organisations, car celle-ci leur impose à la fois de revoir leurs processus, mais également de faire des investissements technologiques importants" (Gilles Babinet, idem page 42).

Variety - La variété des sources et des origines des données recueillies permet des recherches de corrélations innovantes.

 

22 - LA GESTION DES DONNEES:

LE « BIG DATA » EXIGE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME DE GESTION DE DONNEES UNIFIE et DISTRIBUE,

(Voir  PageTéléchargements "PP Faber Novel")

Fondé sur une plateforme numérique unique où toutes les données sont versées et largement distribuées par l’intermédiaire d’APIs (ou Connecteurs de données) à tous les collaborateurs de l’entreprise. C’est donc privilégier les processus transversaux et la valorisation des fonctions transversales à même d’extraire de la valeur des données collectées (Transition vers le Service, Valeurs d’Usage, Surveillance et Maintenance des Machines…) au détriment de l’organisation en silos et induit une nouvelle forme de fonctionnement largement décentralisée plus à même d'extraire de la valeur des données.

Cette diffusion accentue les besoins de cohérence, donc de coordination, incompatibles avec des organisations encore majoritairement en silos souvent rivaux.

Pour devenir une entreprise "Data Driven", il faut que la donnée soit pensée de façon transverse. C'est donc plus une transformation managériale que technologique, car derrière la donnée, il y a du pouvoir, ce qui implique des redéfinitions radicales des équilibres de pouvoir au sein de l'entreprise.

"Pas de transformation numérique sans API. Ces interfaces de programmation sont la charnière de tout échange de données entre l'entreprise et son écosystème". C'est une véritable "mutation fondée sur l'échange de données en temps réel à l'intérieur de l'entreprise, mais aussi et surtout avec l'extérieur." (Source: L'Usine Digitale 12/11/2015)

UNE STRATEGIE BIG DATA NE PEUT REUSSIR QUE SI TOUTES LES DONNEES SONT VERSEES AU SEIN DE LA MEME PLATEFORME PUIS OUVERTES A TOUS LES COLLABORATEURS DE L'ENTREPRISE GRACE A LA MISE EN OEUVRE D'APIs.

Le plus souvent, la stratégie de plateforme fait l'objet de règles.

Jeff Bezos, le CEO d'AMAZON en a par exemple édicté cinq, (Source: "The Secret to Amazon's Success Internal Apis", API Evangelist, 1/12/2012, cité par Gilles Babinet  dans "Big Data, penser l'homme et le monde autrement" page 131):

1 - "Toutes les équipes doivent rendre leurs données accessibles via des APIs.

2 - Les équipes doivent communiquer entre elles par l'intermédiaire de ces interfaces.

3 - Il ne pourra exister d'autre forme de communication entre les applications: pas de lien direct spécifique, pas d'exportation de données d'équipe à équipe, pas de base de données partagée sans ouverture via une API. La seule communication de données autorisée doit se faire via une API documentée.

4 - Il n'y a aucune règle en ce qui concerne les choix technologiques.

5 - Toutes les APIs, sans exception, doivent être conçues dès le départ pour être externalisables. L'équipe qui développe l'API doit faire en sorte qu'elle puisse être accessible par les développeurs du monde. Pas d'exception à cette règle.

Pour être certain d'être bien compris, Jeff Bezos ajouta que quiconque s'affranchirait de cette règle serait immédiatemen renvoyé".

 

23 - UNE API - "APPLICATION PROGRAMMING INTERFACE" - C'EST QUOI ?

 

 

Une API permet de partager des données ou des services en donnant accès à des données et des fonctionnalités, que ce soit à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise . Les APIs permettent aux logiciels de communiquer ensemble de manière simple et légère.

 

 

Il y a trois principaux types d'API :

Private APIs (ou APIs Fermées) utilisées en interne pour faciliter l'intégration des différentes applications et systèmes utilisés par une entreprise. "Les APIs fermées existent depuis de nombreuses années. Elles sont traditionnellement utilisées pour connecter les flux de données d'un service (par exemple, le sevice paie) à un autre (le service RH) et sont conçues dès le départ pour une utilisation bien précise".(Source: L'Usine Digitale 12/11/2015)

Partner APIs utilisées pour faciliter la communication entre une société et ses business partners.

"La vraie révolution est celle des API ouvertes dites "Open API"" ,

Open APIs qui permettent à des entreprises d'ouvrir l'accès à des informations ou des fonctionnalités d'un ou plusieurs systèmes et applications à des tierces parties n'ayant pas nécessairement de relations d'affaires avec elles." On ne réfléchit plus à un usage particulier, mais à une ressource que l'on souhaite partager".(Source: L'Usine Digitale 12/11/2015)

Les API : clef de voûte de l'open banking:
"Une banque ne peut plus tout contrôler dans la chaîne de valeur. Pour répondre aux besoins de ses clients, elle doit se concentrer sur son core business et sous-traiter les autres services avec des partenaires", estime Gilles Monat, directeur général de Saxo Banque France. L'architecture collaborative permise par les Open API permettrait ainsi de minimiser les coûts de production et de maintenance."  (Source L'Usine Digitale - 24/04/2017 - Juliette Raynal)

Pour les entreprises, elles présentent un enjeu stratégique, la possibilité d'interagir avec l'extérieur.

"Le fonctionnement autour des API implique de repenser le fonctionnement des équipes. Elles sont souvent transverses, mélangeant des profils techniques, métiers, marketing, de gestion de projet et de community management".

"On est dans une démarche d'open innovation et l'objectif est à la fois externe et interne. C'est une transformation pour être plus modulaire, plus agile et pour mieux travailler, explique Laure Jouffre, la directrice du programme API d'ORANGE".(Source: L'Usine Digitale 12/11/2015)

 

 

 

 

24 - L'ANALYSE DES DONNEES OU COMMENT EXTRAIRE DE LA VALEUR DES DONNEES

La recherche de corrélations,

permise par la mise en oeuvre d'algorithmes de plus en plus puissants et rapides, ouvre la voie à l'innovation et à l'expérimentation, favorisant ainsi une culture intrapreneuriale au sein de l'entreprise et ouvrant la voie à une nouvelle forme de management.

"Il faut encourager ses collaborateurs à essayer même si le succès n'est pas au rendez-vous. Il devient essentiel d'accepter l'échec. C'est d'autant plus nécessaire que les données réservent souvent des surprises. Il est indispensable de favoriser une culture intrapreneuriale". (Gilles Babinet - Propos recueillis par Yann Le Galès - Le Figaro 15/06/2015).

"Révéler, Prédire, Réagir", les trois objectifs de l'analyse des données

Révéler, c'est faire ressortir des informations et des corrélations entièrement nouvelles à même d'ouvrir des opportunités, souvent stratégiques, auxquelles l'entreprise n'avait pas accès auparavant. C'est renforcer les capacités de corrélation entre les données internes et externes.

Prédire, c'est prévoir des évènements avant qu'ils ne se produisent, des tendances marketing ou comportementales non encore visibles, des défaillances techniques au sein de machines complexes permettant de mettre en place des stratégies de maintenance performantes et ainsi d'améliorer la productivité des chaînes de production. Les technologies de "Predictive Analytics" se sont de plus en plus développées dans tous les domaines.

"AIRBUS se positionne par exemple sur le marché des "smart fleet", les flottes intelligentes dont les avions bénéficient d'une "maintenance prédictive". Il s'agit de repérer les signaux faibles émis par une pièce défaillante, ce qui permet de programmer son remplacement avant la panne. A cet effet, Airbus a noué un partenariat avec IBM pour développer des logiciels adaptés au traitement et au stockage des données, toujours plus nombreuses. L'A350 génère ainsi 400 000 paramètres différents, contre 20 000 pour un A320. Fin juin 2016, l'américaine DELTA a acheté la solution de maintenance prédictive d'Airbus pour sa flotte d'A330." (Source Le Figaro Eco 12/07/2016 - Véronique Guilermard)

Pour Bill Ruth, Chief Digital Officer de GENERAL ELECTRIC, "Le Big Data et l'analyse des données ont permis à nos métiers de se transformer radicalement. Nous mettons beaucoup de capteurs et de traitements de données directement dans nos moteurs d'avions pour permettre de faire de la maintenance prédictive et ainsi réparer les pannes avant même qu'elles ne se produisent, "explique-t-il. "Nous développons aussi des applications qui permettent à nos clients dans le matériel médical ou le pétrole d'améliorer considérablement la productivité de leur machines". (Source: Le Figaro Eco. 28/03/2016 - Enguérand Renault)

Réagir, c'est répondre en temps réel aux informations collectées par les capteurs incorporés dans les produits ou les machines puis analysées et révélées. C'est interpréter les données pour éclaircir l'avenir et aider à la prise de décision.

L'analyse des données et des paramètres de fonctionnement ou d'utilisation des produits ou des machines (Big Data) permet une "Transition vers le Service" dans de nombreux domaines: "Surveillance des machines", "Analyse Prédictive"...Meilleure compréhension des "Valeurs d'usage, de l'Utilité et du Job (l'Usage)" que le produit/service doit réaliser pour le client, (Objets connectés - Capteurs d'utilisation). C'est ainsi avoir une connaissace intime des différentes étapes de la chaîne de valeur du client pour co-créer avec lui des produits et services innovants. Là se trouve le véritable avantage compétitif.

 

25 - DE NOUVELLES FONCTIONS APPARAISSENT DANS LES ENTREPRISES

Le "Chief Data Officer" (CDO) ou Directeur des données qui sera le pilote de la stratégie Data, responsable du recueil, de l'exploitabilité et de la gouvernance des données.

Le " Data Scientist" (DS) aura la responsabilité de l'analyse des données, de la mise en oeuvre des algorithmes et de la traduction des données sous formes visuelles

26 - LE RISQUE CYBER: UN RISQUE MAJEUR POUR UN NOMBRE CROISSANT D’ENTREPRISE

« Certaines entreprises disposent désormais d’un département «Risques numériques ».
Dans celles-ci, l’analyse du risque cyber est systématisée dans les projets et programmes (security by design), dans le cadre d’une démarche regroupant le risque numérique, l’audit interne et le juridique. Un plan d’audit et contrôle est présenté en moyenne 2 fois par an au Comex.

Dans ces entreprises, les discussions en Comex se font dans des termes business: impacts sur les clients et sur l’image de l’entreprise, et donc sur le chiffre d’affaires de l’entreprise, impacts sur les collaborateurs eux-mêmes, exposition des dirigeants et donc engagement de leur responsabilité.»

(Source Cigref Octobre 2016)

 

3 - OBJETS CONNECTES

 

En savoir plus, dossier CEA "L'internet des objets connectés"

 

4 - CLOUD

Le cloud computing s’impose comme l’une des forces les plus disruptives dans l’informatique au cours des dix dernières années. Selon une étude Forrester, l’année 2017 s’annonce à cet égard comme un tournant, le point de départ d'une accélération de l’adoption de cette technologie. Le cabinet voit le marché mondial bondir d’une moyenne de 22% par an, passant de 87 milliards de dollars en 2015 à 147 milliards de dollars en 2017

"Plus de 80% des groupes du CAC 40 ont déjà migré vers le cloud pour des raisons de sécurité, mais aussi de facilité et de coût" témoigne Stephan Hadinger, responsable d'Amazon Web Services en France. (Source Le Figaro Eco 24/04/2017 - Annelot Huijgen)

 

5 - L'INDUSTRIE 4.0

 

51 - L’INTEGRATION DES TECHNOLOGIES DU FUTUR DANS  L'INDUSTRIE

"Robotisation, virtualisation, automatisation, intelligence artificielle, fabrication additive, maintenance prédictive, organisation apprenante...

L’usine de demain sera connectée, modulaire, locale et flexible, peuplée de capteurs intelligents et miniaturisés, de machines communicantes, de processus sobres en ressources et en énergie, et de produits éco-conçus.

Son périmètre sera étendu en amont et en aval (« usine étendue ») pour intégrer des « offres servicielles », c’est-à-dire fournir de nouvelles interfaces industrie-services et de nouvelles solutions globales à forte valeur ajoutée et à faible empreinte carbone. Elle permettra notamment de passer de la production de masse à la customisation, du « make to stock » au « make to order », du produit à l’usage, ou encore du taylorisme aux organisations apprenantes. Elle sera le levier principal de la réindustrialisation du tissu productif en France." (Source MEDEF www.digitaldisruptionlab.info - mars 2017)

"Industry 4.0 is the confluence of disruptive digital technologies that together carry the potential to change the manufacturing sector beyond recognition. The movement has gained critical momentum as a number of factors have come together: an astonishing rise in data volume, computing power, and connectivity; the emergence of advanced data-analytics and business-intelligence capabilities; new forms of human-machine interaction, such as touch interfaces and augmented-reality systems; and improvements in how digital outcomes are transferred to the physical world, for instance, through advanced robotics and 3-D printing". (Source Mc-Kinsey 13/02/2018)