21 - L’AVANTAGE CONCURRENTIEL ? PROGRESSER AU SEIN DE LA CHAINE DE VALEUR ET SE SPECIALISER DAVANTAGE DANS DES ACTIVITES A FORTE INTENSITE DE SAVOIR ET DE VALEUR AJOUTEE.
« L’immatériel est aujourd’hui le facteur clé de succès des économies Développées,
« Au 21 ème siècle, la matière première la plus cruciale pour le développement de nos économies sera la matière grise » (La lettre du Monde 2 : 27/09/2008)
"Information will be to the 21st century what steam, electricity, and fossil fuel were to the prior centuries" (Virginia ROMETTY, IBM CEO - Fortune October 7, 2013)
L' AVANTAGE COMPETITIF ESSENTIEL ?
"C’est désormais la capacité à innover, à créer des concepts et à produire des idées. Au capital matériel a succédé, dans les critères essentiels de dynamisme économique, le capital immatériel ou, pour le dire autrement, le capital des talents, de la connaissance, du savoir "
(Rapport de la Commission de l’Immatériel 2006)
Entrer dans « l’Economie de l’Immatériel », c’est entrer dans "l’Economie de la Connaissance"
L'Immatériel est devenu un enjeu stratégique pour les entreprises
« Le saut technologique provoqué par internet a fait exploser les innovations en matière de services, de fonctionnalités, d’usages, de partage d’informations et de savoirs, de modes de consommation et, par là, a décuplé les potentialités de champs d’exploration totalement nouveaux pour notre économie » (Laurent Habib, DG HAVAS France – Le Figaro 23/03/2012)
22 - LES DEUX MOTS-CLES DE LA DECENNIE :
« OPEN » (Open Innovation, Crowdsourcing, Co-Création, Community Management…)
« NETWORK » L’entreprise est organisée en réseau, (Partage de connaissance, échange d'expérience, Supply Chain en réseau, Réseaux sociaux, Partenariat de production, de commercialisation, de co-création …)
L’économie de l’immatériel est une économie de la connaissance, systémique et fonctionnant en réseau
"La connaissance et les savoirs se valorisent par leur partage grâce à des réseaux ouverts, provoquant une augmentation considérable de l'intelligence collective" (Source: François Lemarchand, président fondateur de Nature et Découvertes - Préface du livre de marc Luyckx Ghisi "Surgissement d'un nouveau monde")
« L’économie de l’immatériel est une économie en formation, une économie de la connaissance, systémique et fonctionnant en réseau »
« L’immatériel est aujourd’hui le facteur clé de succès des économies Développées …C’est désormais la capacité à innover, à créer des concepts et à produire des idées qui est devenue l’avantage compétitif essentiel. Au capital matériel a succédé, dans les critères essentiels de dynamisme économique, le capital immatériel ou, pour le dire autrement, le capital des talents, de la connaissance, du savoir » (Rapport de la Commission de l’Immatériel 2006)
« Notre société est traversée par des mutations fondamentales, qui affectent notre rapport à l’économie, au politique, au travail, à la famille, à la vie privée, à l’épanouissement individuel. Nous vivons une révolution aussi radicale que la révolution industrielle. Les réseaux sociaux, l’ubiquité, l’instantanéité des échanges ou de l’accès à l’information remettent en cause notre manière de « faire société » et de penser l’économie". (Source : Madame Figaro, février 2013, interview de Fleur PELLERIN, Ministre Déléguée aux PME et à l’Economie Numérique, par Morgan Miel)
23 - LES DIMENSIONS IMMATERIELLES FONDAMENTALES A LA BASE DE LA COMPETITIVITE DES ENTREPRISES
1- Compétences, savoirs, Talents, Innovation (IMMATÉRIEL TECHNOLOGIQUE)
2- Valeurs qui fondent l’Identité de l’entreprise, donner du Sens (IMMATÉRIEL LIÉ À L’IMAGINAIRE)
3- Dynamique de l’organisation et du changement (IMMATÉRIEL ORGANISATIONNEL)
Relations clients, fournisseurs et partenaires, Maitrise des réseaux, qualité des processus, de la Supply Chain, des systèmes d’information … Valoriser l'Humain
Attention, Succès et Dogmes hérités du passé freinent le changement
"Le dirigeant doit s'assurer que l'entreprise est capable d'attirer de plus en plus de talents divers, de prendre des risques, d'innover, de tester, de capitaliser sur son savoir. Son rôle est de s'assurer que l'entreprise continue de croître tout en augmentant l'agilité de son organisation". (Source, François Dallens, DG du bureau de Paris du BCG. Le Figaro Eco. 4/04/2016, propos recueillis par Yann Le Gales)
PROCTER & GAMBLE décrit les 5 forces stratégiques à la base de son succès ainsi :
« Connaissance du Consommateur » (Immatériel organisationnel et Immatériel lié à l'imaginaire)
« Innovation » (Immatériel technologique)
« Construction de Marques » (Immatériel lié à l’imaginaire)
« Capacités de mise sur le Marché » (Immatériel Organisationnel)
« Taille Mondiale » (conséquence des trois types d’actifs immatériels ci-dessus)
(Source : Le Figaro 4 juillet 2011)
LES CLES DE LA BANQUE DE DEMAIN :
Mobilté des mentalités, adaptation permanente aux changements, partage des connaissances et de l’information, dématérialisation, organisation en réseau, maitrise et compréhension des réseaux sociaux et des communautés, «Social Banking» participatif, intégrant les nouveaux usages et à l’écoute de la génération Y déçue par la banque traditionnelle, mise en avant de la dimension humaine dans les relations clients et création de lien social, surveillance de l’e-Reputation ... l'immatériel est omniprésent.
Jean-Laurent Bonnafé, administrateur directeur général de BNP Paribas, explique, en 2014,
comment l'innovation bouleverse les métiers de la banque et son management: "Les collaborateurs métiers prennent l'habitude de travailler en communauté. Ils peuvent savoir comment telle problématique a été abordée grâce à l'intranet et d'autres outils comme les réseaux sociaux internes qui se développent . Ces échanges échappent aux hiérarchies pyramidales classiques. Il faut être conscient que les femmes et les hommes qui appartiennent à ces communautés, qui travaillent en réseau, sont ceux qui nous remplacerons. Une nouvelle génération de managers numériques dirigera l'entreprise d'ici à une quinzaine d'années." (Le Figaro 13/10/2014 - propos recueillis par Yann Le Galès)
puis en 2018,
Comment "s'armer pour affronter les nouveaux concurrents (les néobanques), s'adapter aux nouveaux comportements des clients, prendre en marche la révolution des services bancaires sur téléphone mobile, développer la banque en ligne, réorganiser le réseau, poursuivre les investissements dans le numérique. La banque a d'ailleurs racheté en 2017 Compte-Nickel, qui revendique 800 000 ouvertures de comptes depuis son lancement (dont 323 500 en 2017) et cohabite avec Hello Bank (2,9 millions de clients en Europe), banque en ligne de BNP Paribas." (Le Figaro Eco 7/02/2018, Danièle Guinot)
24 - APPUYER LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE SUR UN CAPITAL DE MARQUES ET SUR L’IMAGE POSITIVE QU’ELLE DONNE
L'ADN DE L'ENTREPRISE ?
« Valeur + Marques + Compétences clés »
« Je crois que toute entreprise, comme un être humain, a son ADN » (Pierre LETZELTER, Président GO SPORT)
Faire connaître et valoriser l’identité de l’entreprise auprès de ses clients et des consommateurs
25 - UNE ENTREPRISE AVEC OU SANS USINES ? Le Conflit Capital Matériel/ Capital Immatériel
Le Choix est difficile:
- « Le secteur des semi-conducteurs est très gourmand en capital… Une usine de dernière génération coûte 2 milliards de dollars. Face à la chute de la demande, ceux qui ont immobilisé des montants élevés dans leurs usines sont fragilisés. Du coup, l’américain AMD a vendu toutes ses usines. INTEL ferme les sites les plus anciens... QUALCOMM et autre ARM s’en sortent car ils sous-traitent leurs productions » (Le Figaro 29/01/2009)
- “BURGER KING had languished for eight years under the ownership of the private equity firms Goldman Sachs Capital Partners, TPG Capital, and Bain Capital.
In two years under HEES (Le Repreneur de Burger King) the company more than doubled its margins, as measured by Ebitda (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization),
Wall Street's preferred gauge of cash flow. He did this in part by recasting Burger as an owner of franchises rather than an operator of restaurants and sold off locations owned by the company.
This allowed HEES to shove about 28,000 employees off Burger King's balance sheet. It also meant the company didn't need to spend as much to refurbish aging restaurants; instead, it offered incentives and lined up loans for franchisees to revamp their lo-cations, replacing dull old plastic countertops with shiny metallic surfaces and futuristic stripes of neon. “ (Source: Bloomberg Businessweek 8/09/2013 page 57)
- ST MICROELECTRONICS lui ne souhaite pas devenir un groupe sans usine, mais admet que « Sur le long-terme, la part de nos sous-traitants va augmenter ». Cependant, devant les difficultés du marché, STM a récemment été amené à réintégrer une part de la sous-traitance dans ses usines.
- « Parce que PLASTIC OMNIUM est une société industrielle qui investit énormément pour construire des usines afin d’être au plus près de ses clients, nous sommes parvenus à capter une part importante de la croissance mondiale » Laurent BURELLE, Président PLASTIC OMNIUM – (Valeurs actuelles 28/02/2013)
(Voir aussi "L'Explosion des Chaînes de Valeur" et le "Choix entre la Propriété des moyens de production et le Network Orchestration")
Dans l'univers du Numérique, de nombreuses start-up, comme Uber par exemple, n'ont plus d'actifs immatériels. Uber bouleverse le secteur des taxis, mais n'a pas de taxis. Airbnb bouleverse le secteur hôtelier, mais n'a pas d'hôtels.
D'autre part, l'Economie du Partage et de l'Echange qui se développe rapidement tend à supplanter la notion de "Propriété" par la notion "d'Usage".
31- CONSTITUER UN PORTEFEUILLE DE COMPETENCES CLES : GAGNER LA COURSE DES TALENTS (Mais aussi savoir les retenir !)
Il s'agit bien de gagner la bataille des talents Nous sommes actuellement confrontés à ce que la revue FORTUNE, dans son numéro paru le 24 septembre 2014, appelle "The Global Talent Crunch":
"Over the next decade, it is estimated that the growth in demand for college-educated talent will exceed the growth in supply for most of the developed world. India's educated workforce is growing 2 % annually, while America's is shrinking 0.8 % each year"
311 - "Toute entreprise détient des talents; toutes ne le savent pas"
(Source : « Stratégie » JM Ducreux BCG).
Faire l’inventaire des compétences et des savoirs internes explicites comme implicites de l’entreprise et de mettre en place une stratégie de « Knowledge Management ».
Le Knowledge Management développe des systèmes et des procédures d’acquisition et de partage des savoirs, des connaissances et des actifs intellectuels. Il fait ressortir que :
Les entreprises les plus performantes sont constituées d’un ensemble, non de produits, mais de bases de compétences et de savoirs distinctifs.
Le KM cherche à accumuler un capital intellectuel qui créera un ensemble de compétences clés uniques et conduira ainsi à des résultats supérieurs
Assurer la transmission des savoirs:
« La transmission des savoirs est propre à une entreprise familiale, explique l’entreprise LESAFFRE. C’est une vraie force d’avoir un tel engagement à long terme, un avantage concurrentiel, qui permet un réinvestissement constant » (Source, Le Figaro 7/02/2014)
PWC, Bernard Gainnier, Président PWC France et Afrique :
"Notre principal challenge, réussir à trouver les compétences au bon endroit et savoir les assembler. C'est un challenge colossal car chaque individu travaillait historiquement en silo. Nous déployons donc une énergie considérable pour décloisonner les métiers, faire en sorte que nos collaborateurs se connaissent, partagent, travaillent et se nourrissent les uns les autres. La valeur de notre réseau ne tient pas tant à son organisation qu'à notre capacité de bâtir des équipes et créer un réseau interne". Bernard Gainnier, Président PWC France et Afrique - (Le Figaro Eco. 10/10/2016 - Propos recueillis par Yann Le Galès)
"PUBLICIS, Emmanuel André, Chief Talent Officer:
Publicis a réinventer la manière de travailler ensemble autour d'une plateforme collaborative dénommée Marcel; Marcel sera un gigantesque panel d'experts accessible à tous permettant à chaque employé, partout dans le monde, de trouver les compétences dont il a besoin chez un autre employé du groupe. Cette plateforme rassemble également tous les savoirs collectés au sein du groupe ou à l'extérieur. Enfin elle permet à chaque employé de mettre à disposition du groupe ses talents, sa créativité et ses envies. Il pourra renseigner son profil avec ses expertises, ses réalisations et ses disponibilités. Puis Marcel lui enverra régulièrement des propositions personnalisées tout à la fois sur les travaux qui ont été effectués au sein du groupe, sur les nouveaux talents embauchés ou sur les dernières nouveautés technologiques ou créatrices du groupe. Marcel pourra aussi être utilisé pour monter des équipes compétentes par projets tout en règlant les priorités de travail de chacun. Marcel a l'ambittion de faire travailler ensemble 80 000 collaborateurs de Publicis dans plus d'une centaine de pays. Cette plateforme verra le jour en mai 2024 prévient Emmanuel André, le Chief Talent Officer de Pubilcis groupe. Pour cela Publicis a signé un contrat avec Microsoft pour utiliser la technologie d'Intelligence Artificielle Microsoft Azure, afin de rendre Marcel pertinent et évolutif" (Source, Le Figaro Eco. 30/01/2018)
312 - Dans un monde globalisé et connecté, les compétences clés sont aussi à rechercher à l'extérieur de l'entreprise
il faut les mobiliser et les intégrer dans les équipes de projet ou de recherche
Groupe MARCEL DASSAULT, Charles Edelstenne, Directeur Général, précise :
« Créer une fédération des compétences. C'est-à-dire associer les meilleurs talents sous la direction d’une unique maitrise d’œuvre, avec un partage clair des tâches en fonction des compétences de chacun des partenaires » Dans le domaine de l’aéronautique civile, la taille est fonction des produits vendus. Cette notion de taille critique s’applique principalement à des industries de production de masse. In fine, le véritable facteur discriminant n’est pas la taille mais la compétence » (Source: Le Figaro 9/01/2013)
"Comment les PME peuvent-elles déployer davantage de compétences dans leur prospection export alors qu'elles n'ont souvent pas les moyens d'investir dans une véritable équipe export ? Tout simplement en s'appuyant sur les compétences d'autres entreprises qui savent déjà vendre dans le pays visé." (Source Le Monde 10/02/2018, Etienne Vauchez)
L’ancienne notion appliquée tout au long du XX° siècle « Une entreprise doit avoir en son sein les meilleurs et les plus brillants » n’est plus crédible aujourd’hui,
car les entreprises, de plus en plus fréquemment, trouvent idées nouvelles, innovations, et compétences de haut niveau au sein d’un vaste pool extérieur de compétences dans le cadre des stratégies d ’« Open Innovation » et de « Crowd Sourcing ».
"L'innovation 100 % en interne, cela n'existe plus", tranche Jacques Aschenbroich, Directeur Général du Groupe VALEO.
"On a les meilleurs ingénieurs du monde, mais, quoi qu'il arrive, il y a plus d'intelligence en dehors de Valeo qu'à l'intérieur." (source: Le Monde 18/10/2014 - Jean-Baptiste Jacquin)
Xavier NIEL, Patron de FREE, explique: "Je travaille dans l'Internet depuis vingt ans. Et depuis vingt ans le principal problème de mon métier est toujours le même : recruter des talents, trouver les développeurs qui vont nous permettre de créer des produits innovants "
(Source : Le Figaro 12/09/2013)
« L’implantation de DISA SOLAR, la haute couture du panneau solaire, à Limoge, se justifie par un vivier de compétences locales. La porcelaine a engendré un pôle d’excellence dans les céramiques de haute technologie. La fabrication des panneaux ultra fins à base de carbone bénéficie des technologies dérivées de la décoration de la porcelaine et de la céramique du 21° siècle. » Disa Solar collabore ainsi avec une kyrielle de partenaires locaux et trouve sur place les ingénieurs chimistes et en science des matériaux dont elle a besoin. (Source : Le Figaro 14/08/2013)
Devant l'importance stratégique de réunir, au sein de l'entreprise ou en partenariat, les meilleurs talents, un nouveau poste de dirigeant commence à apparaitre dans les entreprises américaines :"Head of Talent Acquisition" , ce qui est symbolique.
313 - Retenir les talents, et en conséquence les savoirs, devient un challenge clé
Retenir les Talents, c’est réintroduire l’humain dans les stratégies de l’entreprise, c’est revaloriser la notion de coopération entre individus, c’est rééquilibrer les valeurs de compétition et de coopération, c’est redonner le sens du plaisir dans le travail, c’est reconnaitre que trop de stress devant des objectif à court terme souvent difficiles à atteindre, sinon inatteignables, est destructeur d’innovation et isole l’individu devant la concurrence de ses pairs, ce qui est antinomique avec le partage des connaissances créateur de valeur.
Afin de faire face à la rapidité des changements, il est nécessaire de:
314 - Développer un management adaptable avec une réallocation fréquente des compétences au gré des projets nouveaux à réaliser
315 - S’assurer d’autre part de la « Diversité Génétique » des hommes dans l’entreprise
(Source: « La fin du management » Gary Hamel)
Les équipes, à tous les niveaux, doivent refléter la diversité en termes d’âge, de sexe, de culture et d’expérience
On embauche trop souvent son semblable, en particulier provenant de la même grande Ecole, parce qu’on parle le même langage et qu’on a la même culture.
La diversité est particulièrement importante dans les équipes de création, que ce soit Marketing, Design ou Développement
« Faire entrer des « INTRUS » dans l’entreprise » (Source : Michel SERRES)
Et ne jamais oublier que l’innovation vient toujours de la rencontre de mondes différents. C’est à l’interface de ces mondes que se crée l’innovation
32 - DECIDER SUR LA BASE DES POSSIBLES ET DES IMPOSSIBLES
Se demander : « Compte tenu de notre portefeuille de compétences, quels créneaux sommes nous le mieux en mesure d’occuper » ? Source: « La conquête du futur » (Hamel et Prahalad)
En répondant à ces questions, l’entreprise découvrira le « champ des possibles » : Evolutions prévisibles, Innovations, Ruptures, Compétences, Alliances.
« Décider sur la base des Possibles et des Impossibles et non sur l’analyse de l’environnement et des marchés . Un dirigeant dirige avec ses possibles et ses impossibles personnels. Ce faisant, il crée un monde nouveau » (Michel SERRES Congrès APM octobre 2007)
33 - METTRE EN PLACE UNE ORGANISATION APPRENANTE :
- Formation en continue.
La nouvelle loi sur la formation professionnelle promulguée en mars 2014 permet d'envisager, avec le "Compte personnel de formation" une meilleure sécurisation de l'emploi et permet de rendre possible une réallocation des compétences au gré des projets nouveaux à réaliser
- Tirer les leçons des échecs
comme des succès, ce qui devient indispensable dans le cadre de la mise en place d'une stratégie d'innovation basée sur l'expérimentation (voir § 342 et page "Nouveau Jeu concurrentiel" § 8)
- Recueillir et sauvegarder les savoir-faire tacites et explicites du personnel (The Knowledge-Based Firm).
- Avoir une Stratégie Big Data,
avec la mise en place d'un système de gestion de données unifié et distribué sur la base d'une plateforme Numérique unique, ouverte à tous les collaborateurs. (Voir la page Numérique)
- Mettre en place un « Community Management »
afin de créer des liens, de la concertation, des débats et l'échange d'expérience au sein de l’entreprise et entre l’entreprise et ses clients, fournisseurs et partenaires, souvent sources d’innovations.
34 - AVOIR UNE STRATEGIE D’INNOVATION
Le principal vecteur de la croissance devient l’innovation. "Notre recette, c’est la mondialisation par l’innovation" (Laurent Burelle, Président de PLASTIC OMNIUM Valeurs actuelles, 28/02/2013)
Plastic Omnium affiche de solides ambitions dans l'hydrogène (Le Revenu novembre 2020)
341 - Détecter en continu de nouvelles opportunités
« Notre époque a besoin d’EXPLORATEURS D’OPPORTUNITES. C’est le rôle des entrepreneurs que de sortir du cadre, d’identifier les opportunités, de les mettre en œuvre » (Pierre LETZELTER, Président de GO SPORT – Valeurs Actuelles 21/01/2010)
ou de "CHASSEURS DE TENDANCES", « Etre plus réactif aux changements de goût constants des consommateurs » (Glen MURPHY, PDG de GAP – Le Figaro 26/08/2013)
Le "TRENDS LABS" de KIABI:
"Depuis quatre ans, nous avons un laboratoire de tendances en interne avec des stylistes concepts", raconte Alexandre Pesty, directeur artistique de Kiabi. Ce "trends Lab" est animé par 56 stylistes et infographistes. Alexandre Pesty emmène des membres de son équipe quelques jours dans de grandes capitales européennes pour "capter l'air du temps, et on va régulièrement faire du shoping à San Francisco, Los Angelès et Tokyo, ville que l'on aime beaucoup pour ses street looks (mode de la rue)". Visites de musées, découverte de l'architecture, plongée culturelle: ces escales, sources d'inspiration, leur permettent de retourner au labo avec 3000 à 4000 photos, clichés d'instants de vie et on crée des scénarios de mode avec nos tendances glanées.Cela donne des ailes aux stylistes du "trends lab" qui profitent des concours lancés en interne pour laisser libre cours à leur imagination. On a une liberté et une force de frappe hyperintéressantes, ça nous offre un champ des possibles démultiplié" (Source: Le Monde 25/03/2017 - Laurie Montez)
342 - Mettre en place une stratégie de la seconde chance: le "Droit à l'Erreur"
sans quoi, il n’y a pas d’initiatives et d’innovations possibles.
Dans une stratégie "BIG DATA" d'analyse des données, la recherche de corrélations, permise par la mise en oeuvre d'algorithmes de plus en plus puissants et rapides, ouvre la voie à l'innovation et à l'expérimentation, favorisant ainsi une culture entrapreneuriale au sein de l'entreprise et une nouvelle forme de management. (Voir page "Numérique")
"Il faut encourager ses collaborateurs à essayer même si le succès n'est pas au rendez-vous. Il devient essentiel d'accepter l'échec. C'est d'autant plus nécessaire que les données réservent souvent des surprises. Il est indispensable de favoriser une culture intrapreneuriale". (Gilles Babinet - Propos recueillis par Yann Le Galès - Le Figaro 15/06/2015).
PLASTIC OMNIUM - Laurent BURELLE, Président:
"Chez Plastic Omnium, la R&D est inscrite dans les gênes. C’est un état d’esprit. Dans notre entreprise, c’est une organisation. Mais c’est aussi une prise de risque - il ne peut y avoir d’innovation sans fantaisie ou liberté - avec un Droit à l’échec " (Source: PLASTIC OMNIUM – Valeurs actuelles 28/02/2013)
L'OREAL - Lubomira Rochet - Chief digital officer et membre du comité exécutif de l'OREAL:
"Le manager avance en expérimentant. Il a Droit à l'échec. Il doit être branché en permanence sur les nouvelles tendances. Il doit tester, faire des points d'étape et être capable de codifier. Son horizon est une période d'expérimentation qui varie entre 12 à 18 mois. Le temps de la planification à 5 ans est révolu" (Source:Le Figaro Eco. 4/01/2016 - Propos recueillis par Yann Le Galès)
343 - La rapidité et la complexité des changements sont telles qu'aucune entreprise ne peut, seule, créer toutes les innovations nécessaires
De la Co-Création de produits ou services nouveaux avec ses clients à l’appel à l’Intelligence Collective (Crowdsourcing) pour répondre à un problème technologique non résolu ou créer des produits innovants, l’Open innovation s’impose de plus en plus aux entreprises.
35 - DEVELOPPER LA CREATIVITE
La créativité est et doit être partout. Dans tous les métiers, toutes les industries, le commerce comme l’artisanat et à tous les niveaux de responsabilité. Tout le monde est concerné.
La créativité fait la différence dans un monde où la concurrence internationale est dure.
Pour se développer ou tout simplement survivre, il faut être le meilleur ou être différent.
Afin d’être meilleur ou différent, il est crucial d’être créatif partout, à tous les niveaux et à tous les stades de la chaîne de la valeur.
La créativité se cultive, se provoque.
Elle naît de l’ouverture d’esprit, de la curiosité, de l’écoute des autres, clients, partenaires, fournisseurs ou collègues. Aujourd’hui, on ne sait plus écouter ! On oublie d’être curieux car trop souvent, on s’enferme sans même en avoir conscience, dans des techniques ou des marchés où l’on excelle. L’excellence, bien souvent, est l’ennemi de la créativité et de son corollaire, le changement.
La créativité, comme l’innovation, se nourrit des « différences ». Elle naît de la confrontation avec des mondes différents, des cultures différentes, des techniques industrielles ou artisanales différentes.
Il faut voir autrement et pour cela, aller voir ailleurs, sortir, voyager, échanger, partager
C’est souvent l’association de technologies différentes, ou la rencontre d’hommes ou de femmes venus d’ailleurs qui donnent naissance aux idées nouvelles.
La créativité n’est là que si les hommes ou les femmes la font surgir. Ce sont eux qui sont les rouages essentiels.
Cela veut dire qu’il faut leur donner, partout et à tous les niveaux, l’autonomie maximum, qu’il faut leur faire confiance, valoriser leurs compétences si limitées qu’elles semblent être. L’homme a en lui des ressources insoupçonnées. Sait-on les mettre en valeur ?
Il faut leur donner l’occasion de montrer leur différence, leur donner la parole, les aider à remettre en question leur façon de procéder, leur demander d’interroger leur poste de travail afin de l’améliorer.
Il faut leur donner l’envie et la possibilité de chercher systématiquement toutes les petites choses à améliorer.
C’est la responsabilité de l’encadrement de promouvoir créativité et innovation autour d’eux. L’encadrement devrait être jugé sur le nombre d’améliorations ou d’innovations qui ont été mises en œuvre dans leur atelier, leur usine ou leur service.
Je dis bien, « mises en œuvre ». Une idée nouvelle, aussi novatrice qu’elle puisse être, ne sert à rien si elle n’est pas mise en application. Elle n’est que gaspillage : « L’attente tue plus d’idées que le manque de cervelle ».
Il faut faire et réussir tout de suite quelque chose.
C’est tous les jours que la créativité doit s’affirmer. Il ne devrait pas se passer un jour sans qu’une innovation, si petite soit-elle, ne soit apportée au sein d’une entreprise, d’une usine, d’un atelier, d’un service ou d’un organisme public et mise en valeur.
La créativité doit être soutenue, promue, encouragée partout. Le développement des hommes et des organisations est à ce prix.
Rien n’est plus valorisant que l’acte de création. L’homme en est le moteur.
Donnons-lui la possibilité et l’envie de créer partout et sans cesse.
La créativité est sans fin. Une innovation, une amélioration, une idée nouvelle mise en œuvre suscite, porte en soi l’émergence d’autres innovations.
Ne jamais oublier que l'humain est à la base du développement et de la compétitivité de l'entreprise et pourtant, devant la pression de la concurrence mondiale, les entreprises ont trop souvent privilégié la recherche de productivité au détriment de l'humain !
Réintroduire l’humain dans les stratégies de l’entreprise, c’est revaloriser la notion de coopération entre individus, c’est rééquilibrer les valeurs de compétition et de coopération, c’est redonner le sens du plaisir dans le travail, c’est reconnaitre que trop de stress devant des objectif à court terme souvent difficiles à atteindre, sinon inatteignables, est destructeur d’innovation et isole l’individu devant la concurrence de ses pairs, ce qui est antinomique avec le partage des connaissances créateur de valeur.
C'est aussi...
- Amener l'homme au maximum de ses compétences
- Faire grandir l'homme pour lui permettre d'exercer le maximum de pouvoir qu'il peut exercer
- Ne pas diviser pour régner. Un chef doit toujours être un rassembleur. Rassembler autour de valeurs et autour d'un projet. Valeurs et Projets doivent être exprimés explicitement.
- Promouvoir l'amitié et la confiance dans l'entreprise
- Se pencher sur le développement du charisme des personnes
- Mettre les gens dans l'emploi qu'ils peuvent exercer où leurs points forts pourront se développer. Il vaut mieux développer ses points forts que corriger ses points faibles.
- Le droit à l'erreur du subordonné et le droit à l'ignorance du chef. "On engueule jamais quelqu'un pour une erreur, on forme, on explique, on fait progresser". (Publié le 20 septembre 2018)
41 - DEFINIR ET DIFFUSER AU SEIN DE L’ENTREPRISE LA VISION ET LES VALEURS SUR LESQUELLES LE DIRIGEANT S’APPUIE pour développer et animer sa société, ce qui le fait bouger, ce à quoi il croit
411 - VISION ET VALEURS
Doivent:
ETRE DIFFUSEES AU SEIN DE L’ENTREPRISE ET CONNUES DE TOUS,
DONNER DU SENS AU TRAVAIL,
70 % des français de 16 à 29 ans considèrent qu’ « avoir un travail passionnant qui a du sens permet d’avoir une belle vie »
Dans les priorités ces critères arrivent avant les salaires, les horaires ou les vacances (Enquête du Monde de janvier 2008)
Un salarié doit savoir à quoi il sert, voir l’impact de ce qu’il crée et comprendre à quoi sert l’offre de l’entreprise
« People want to work on things they believe in » (Mackinsey 2008)
"Le dirigeant doit donner du sens à l'action de l'entreprise. L'une des premières décisions d'Emmanuel Faber, directeur général de DANONE, a été de nommer un Chief Manifesto Officer. C'est à dire un dirigeant qui est chargé de redonner du sens à la mission de l'entreprise. Il doit aussi donner un cadre stratégique clair pour que chaque collaborateur sache comment apporter de la valeur et comment il s'inscrit dans une stratégie générale" (Source, François Dallens, DG du bureau de Paris du BCG. Le Figaro Eco. 4/04/2016, propos recueillis par Yann Le Gales)
FAIRE NAITRE CETTE « FIERTE D’APPARTENANCE » QUI CARACTERISE LES ENTREPRISES PERFORMANTES
SYSLEY, Christine d’ORNANO DGA: « Les salariés partagent avec nous la fierté de faire partie d’une aventure commune » (Source, Madame Figaro, Février 2013)
Roland DOITRAND, PDG de DOITRAND (PME de la Loire fabriquant et installant des portes de garage) le confirme :
« Chez nous les salariés sont fiers de travailler. Je leur offre beaucoup d’autonomie et de souplesse, notamment dans les horaires et l’organisation. En retour, ceux-ci s’investissent et ils n’hésitent pas à faire un effort quand il y en a besoin. Il y a dans notre entreprise un très fort sentiment d’appartenance ».
INDITEX France – Jean-Jacques SALAÜN, DG
« Nous avons des organisations syndicales constructives, qui travaillent pour l’intérêt collectif. Cela est lié à la culture humaniste voulue par le fondateur du groupe, Amancio Ortega. Plus le sentiment d’appartenance des salariés est fort, meilleure est la performance de l’entreprise. Pour moi, le chef d’entreprise doit être le premier représentant des salariés, il doit se sentir responsable de leur épanouissement professionnel et travailler avec les organisations syndicales dans le respect mutuel. Il doit aussi être exemplaire dans son comportement. Chaque salariés doit être assuré d’avoir un traitement digne et juste, afin d’être heureux de travailler dans son entreprise. D’ailleurs, ils ont tous mon numéro de portable et peuvent me joindre s’ils s’estiment lésés ». (Source : Le Figaro, 06/02/2016, Propos recueillis par Cecile Crouzel et Jacques-Olivier Martin). Publié le 30/09/2017
412 - IDENTITE, VALEURS ET MARQUES SONT DES ELEMENTS CLES DE LA STRATEGIE
ADECCO – Christophe CATOIR - Président :
« La différence essentielle entre les entreprises ? La culture d’entreprise. Nous sommes collectifs. Les collaborateurs réussissent en équipe, ils échouent aussi ensemble. Ce choix irradie le système de rémunération et notre manière de travailler. Les dirigeants ne sont pas là pour mettre en place des process et des modes opératoires. Nous appliquons certes des méthodes, mais nous en limitons le nombre, car trop de process tue l’initiative. Vous avez alors moins d’âme, moins de place pour les salariés et moins de motivation. L’entreprise est alors moins performante et propose moins de services à ses clients. Le groupe s’est développé grâce à la décentralisation. Je veille à ce que cette décision fondatrice soit réhabilitée chaque fois que l’on s’en écarte. » (Source: Le Figaro, 19/01/2016 Propos recueillis par Yann Le Galès)
42 – PRENDRE EN CONSIDERATIONS LES ASPIRATIONS DES « DIGITAL NATIVES »
« Vous connaissiez la Génération X, née entre 1960 et 1980 ? La Génération Y, née entre 1980 et 2000 ? Voici la Génération C, comme « Connectée, Collaborative, Créative ». Ces « Digital Natives » comme on les appelle aussi, sont nés grosso modo après 1990, et internet est leur biotope…
« On n’et pas seulement face à un changement technologique, mais face à un changement sociétal »
(Source: Eric SCHERER, Directeur de la prospective chez FRANCE TELEVISION)
Ceux-ci :
Aiment travailler en équipe, au sein de réseaux ou de groupes qui se créent spontanément et s’organisent eux-mêmes
Aiment travailler avec des horaires souples (S’absenter une demi-journée pour raison personnelle, mais aussi accepter spontanément de travailler tard le soir pour terminer un projet) et la possibilité de travailler à distance, les échanges se font alors par mail, téléphone, visioconférence.
Aiment travailler avec des dirigeants dont ils peuvent respecter la Compétence et l’Ethique
Aiment que l’on respecte leurs idées
Aiment les débats d’idées et le « Community Management »
Pour prendre en considération les aspirations des "Digital Natives" en tant que client potentiel des services hôteliers d'Accor,
ACCOR HOTELS, Le PDG installe un "Comex fantôme" issu de la génération Y - (Source: News Letter Le Hub La Poste - 1/03/2016)
"Comment rester dans la course face à la concurrence d’acteurs comme Airbnb ou Booking ? « 80 % de toutes les entreprises digitales ont été créées par des personnes âgées de moins de 35 ans, quand 90 % des décisions sont prises par les plus de 50 ans chez AccorHotels », constate Sébastien Bazin, le PDG du groupe hôtelier . Début février, il a annoncé une mesure originale : la mise en place d’un « shadow comex », selon son expression. Autrement dit un « comité exécutif fantôme », composé de salariés de moins de 35 ans.
"Cette instance se réunira une fois par mois pour apporter au comité exécutif la vision de collaborateurs appartenant à la génération Y. « Plus aucune décision ne sera prise sans leur demander leur avis », assure le PDG, qui s’est engagé à leur transmettre toutes les informations dont il dispose, qu’elles soient financières, juridiques ou concernent l’actionnariat."
BNP PARIBAS, Jean-Laurent Bonnafé, administrateur directeur général, explique comment l'innovation bouleverse les métiers de la banque et son management:
"Les collaborateurs métiers prennent l'habitude de travailler en communauté. Ils peuvent savoir comment telle problématique a été abordée grâce à l'intranet et d'autres outils comme les réseaux sociaux internes qui se développent . Ces échanges échappent aux hiérarchies pyramidales classiques. Il faut être conscient que les femmes et les hommes qui appartiennent à ces communautés, qui travaillent en réseau, sont ceux qui nous remplacerons. Une nouvelle génération de managers numériques dirigera l'entreprise d'ici à une quinzaine d'années." (Le Figaro 13/10/2014 - propos recueillis par Yann Le Galès)
43 - PASSER D'UN MODE DE POUVOIR "HIERARCHIQUE" A UN MODE POUVOIR "LATERAL" DISTRIBUE ET COOPERATIF
431 - "Command and Control" devient "Connect and Cooperate"
(Sources: Thomas L. FRIEDMAN "The World is Flat" et Jeremy RIFKIN, “La Troisième Révolution Industrielle, Comment le Pouvoir Latéral va transformer l’Energie, l’Economie et le Monde”)
Le pouvoir hiérarchique n’est pas compatible avec la philosophie d’internet et son fonctionnement.
"L'entreprise doit passer des méthodes traditionnelles, peu ou prou fondées sur l'autorité et le contrôle, à un nouveau leadership qui fait la part belle à la confiance et à la responsabilité. La confiance fait toute la différence. Cette possibilité de se fier à l’autre laisse place à la créativité" (Francis MER - Source: Etude DIRECCTE Rhône-Alpes,"Bien-être au travail et Performance économique")
Un nouveau rapport à l'humain basé sur la confiance dans un environnement collaboratif en réseau se met en place au sein des entreprises numériques.
"Concrètement, nous allons vers un renforcement des relations contractuelles au détriment des relations hiérarchiques" (Source, "Sociétal 2016" - Institut de l'entreprise p.9)
Roland DOITRAND témoigne de l'expérience exceptionnelle de son entreprise située dans la Loire:
"Notre système est basé sur la confiance, la forte responsabilité des salariés et la motivation financière (Redistribution en moyenne de 4 mois de salaires à tous les salariés), le tout organisé autour d'horaires libres (organisés depuis 1978). On a laissé les salariés libres de s'organiser entre eux à condition que le travail soit fait à l'usine. Les gens jouent le jeu de façon remarquable. Le chef c'est le carnet de commandes et le délai de livraison. Aucun temps de travail n'est contrôlé. Il s'adapte naturellement au niveau de l'activité. Quand on laisse de l'indépendance aux gens, qu'ils adhèrent aux orientations de la société, ils acquièrent les bons réflexes. L'entraide s'organise naturellement en cas de besoin, sans aucune intervention extérieure. L'encadrement est peu présent chez nous. Il s'agit d'un encadrement de support, pas de contrôle. Les gens peuvent s'absenter quand ils le souhaitent à condition de s'organiser avec leurs collègues. La polyvalence est sur ce point un atout." (Source: Petites Affiches de la loire, mai 2012 - Propos recueillis par Aline VINCENT)
"Le dirigeant doit créer un environnement de confiance et de délégation. Il doit avoir une forte confiance dans les collaborateurs avec qui il travaille. Ceux-ci doivent eux aussi avoir confiance dans les personnes avec lesquelles ils travaillent" (Source, François Dallens, DG du bureau de Paris du BCG. Le Figaro Eco. 4/04/2016, propos recueillis par Yann Le Gales)
432 - Le Numérique favorise un fonctionnement transversal dans l'entreprise
Le Numérique, par l'ouverture à "l'Intelligence Collective", favorise un fonctionnement transversal dans l'entreprise, où la collaboration multidisciplinaire, génératrice d'innovations, est incontournable.
Le pouvoir latéral s’appuie sur la force des réseaux qui seuls permettent la transmission des données et des savoirs de façon fluide et l’interaction entre les individus.
Il supprime les silos qui ont tendance à se former naturellement dans une structure hiérarchique pyramidale.
Les Silos,
isolent les détenteurs des savoirs et des connaissances,
brident l’innovation qui se fait toujours à l’interface de mondes différents,
bloquent les coopérations et dégrade l'intelligence collective.
" Le pire des dangers pour une entreprise est d'être une succession de silos. Plus les métiers deviennent complexes, plus le risque est grand que chacun s'enferme dans sa tour d'ivoire". (Source, François Dallens, DG du bureau de Paris du BCG. Le Figaro Eco. 4/04/2016, propos recueillis par Yann Le Gales)
PERNOD RICARD - Alexandre Ricard, PDG du Groupe veut "Abattre les cloisons":
"Les entreprises en silo n'ont pas d'avenir. Je souhaite donc abattre les cloisons et mettre fin aux silos hiérarchiques, fonctionnels et même géographiques. Les silos sont hérités d'une époque ou internet et les réseaux sociaux n'existaient pas. Je crois à la gestion transversale. Une innovation ne peut réussir que si elle implique la production le marketing, le commercial et le juridique. Abattre les cloisons permet d'encourager la convivialité, la simplicité, la transparence et le partage dans le travail." (Source: Le Figaro Economie 29/02/2016 - Yann Le Galès)
SONY - Sony est parvenu à casser le fonctionnement en silos du groupe
"Il a longtemps été reproché à Sony de fonctionner "par silos", chacune de ses divisions développant ses propres produits sans se préoccuper des autres et pas assez des consommateurs finaux. Cette époque semble désormais révolue. Un exemple, l’Xperia son smartphone vedette, est ainsi doté d’un appareil photo développé par sa division images, d’un écran Triluminos qui vient des téléviseurs et il est certifié PS4. Cette interaction entre les divisions du groupe va au-delà de la recherche de synergies. Sony est parvenu à casser le fonctionnement en silos du groupe, qui voyait de véritables baronnies s’affronter » (Sources: Figaro Economie 6/09/2013 et 30/11/2013)
L'OREAL - Lubomira Rochet - Chief digital officer et membre du comité exécutif de l'OREAL:
"Les entreprises ont vécu pendant longtemps sur un modèle en silo et d'optimisation. Il y avait le marketing, le commerce, la communication. Aujourd'hui, le marketing, la communication et le commerce sont obligés de travailler ensemble. Sur Pinterest, il faut donc avoir des compétences en marketing, en communication et en vente. Il faut comprendre le consommateur, produire du contenu produit et marque et mettre en place des mécanismes de vente" (Source:Le Figaro Eco. 4/01/2016 - Propos recueillis par Yann Le Galès)
433 - Le "Big Data" exige la mise en place d'un système de gestion de données unifié et largement distribué par l'intermédiaire d'APIs (ou Connecteurs de données)
C'est donc priviligier les processus transversaux et la valorisation des fonctions transversales à même d'extraire de la valeur des données collectées (Transition vers le Service, Valeurs d'Usage, Surveillance et Maintenance des Machines...) au détriment de l'organisation en silos.
Pour devenir une entreprise "Data Driven", il faut que la donnée soit pensée de façon transverse. C'est donc plus une transformation managériale que technologique, car derrière la donnée, il y a du pouvoir, ce qui implique des redéfinitions radicales des équilibres de pouvoir au sein de l'entrepise.
44 - SORTIR DES CARCANS DE L’EVALUATION CHIFFREE DES PERFORMANCES INDIVIDUELLES QUI TUE L’INNOVATION ET BRISE LES RELATIONS HUMAINES
L'ENTREPRISE DOIT,
REVALORISER LA NOTION DE COOPERATION ENTRE INDIVIDUS EN REEQUILIBRANT LES VALEURS DE COMPETITION ET DE COOPERATION
REDONNER LE SENS DU PLAISIR DANS LE TRAVAIL,
L’application excessive, actuellement en cours dans beaucoup d’entreprises, de critères chiffrés, souvent difficiles à atteindre sinon inatteignables, dans l’évaluation des résultats des individus,
Stresse les acteurs opérationnels
Privilégie l’action à court terme,
Tue l'innovation en interdisant, de fait, la prise de risque inhérente à l’innovation,
Isole l'individu, qui confronté à la concurrence de ses pairs, cherche à protéger ses savoir-faire afin de défendre son emploi au lieu de les partager dans des groupes de travail ou des communautés sociales internes à l’entreprise, ce qui est antinomique avec le partage des connaissances, créateur de valeur,
Bloque les coopérations et dégrade l'intelligence collective
Va à l’encontre d’une politique de relations humaines basée sur le sens, en augmentant très fortement un stress pouvant devenir dévastateur.
Ce faisant, on supprime le « plaisir » au travail, or nous dit Michel SERRES : « L’entreprise a un devoir de plaisir. Le plaisir est l’oxygène de l’entreprise, sans plaisir partagé, l’entreprise suffoque. Ne devenez pas les esclaves des vendeurs d’angoisse».
« Nous sommes dans un monde de performance qu’il faut allier aux respect des valeurs humaines au sein de l’entreprise, ce qui peut être contradictoire » (Maurice LEVY- PUBLICIS)
Claude Onesta, l'entraîneur de l'équipe de France de hanball (cité par Martin Couturié dans Le Figaro du 28/09/2014) dans la description qu'il fait de la méthode qui lui a permis de tout gagner, pécise :
" De manière traditionnelle, on pense qu'en mettant les gens en concurrence on va tous les rendre meilleurs; pour moi, c'est une illusion qui ne tient pas dans la durée. Donc, si on ne veut pas miser sur la concurence, il faut miser sur la solidarité. A partir du momennt où les joueurs sont désireux de faire réussir le projet, ils vont se fédérer dans les moments difficiles, au lieu de s'éparpiller pour se protéger"
« The enterprise of the future is hungry for change » (IBM survey 2008)
51 – SUCCES ET DOGMES HERITES DU PASSE FREINENT LE CHANGEMENT
511 - "Past success is the enemy of future success" (Garry Kasparov)
« Dans de nombreux domaines confrontés à un changement technologique, nous nous demandons comment protéger l’existant alors qu’il faudrait d’abord chercher à tirer au mieux parti du changement »»
« Le premier réflexe dont nous devons nous défaire, c’est celui qui consiste à favoriser les situations acquises. »
(Rapport de la Commission de l’Immatériel 2006)
SOCIETE GENERALE
Pour Frédéric Oudéa, PDG de la SOCIETE GENERALE, l'avenir sera marqué par l'émergence de nouveaux concurrents: des groupes issus des télécoms, d'internet ou encore de l'informatique s'apprêtant à se lancer sur le champ bancaire. "La banque a vécu dans un monde protégé pendant cinquante ans. Des mutations majeures sont à l'oeuvre : il faut changer, savoir se réinventer et surtout ne pas avoir une vision étriquée du métier de banquier". (Source: Le Figaro 14/05/2014, Anne de Guigné)
MICROSOFT
« A la fin des années 1990, MICROSOFT semblait invincible. Mais à partir du moment où Windows et les suites Offices sont devenus les machines à cash que l’on sait, toute la stratégie du groupe s’est focalisée sur un seul objectif : les protéger… Même si la firme empoche toujours des milliards, ses nouveaux produits sont de pâles copies d’inventions dues à d’autres… L’entreprise cherche juste à défendre son pré-carré »
NOKIA
La grande faute du finlandais fut de ne pas prendre la mesure de la révolution lancée par APPLE en 2007 avec la sortie du premier iPhone. A l'époque, fort de ses 40% du marché mondial, NOKIA a regardé cette innovation de haut.
"Very successful companies need to be extremely focused on forward-looking indicators. I often jokingly say that in business we all drive cars where the whole windshield is a rearview mirror. And we have only a small opening somewhere in that mirror surface through which we can look forward. That’s because, in general, we are so focused on the historical numbers that we have little ability to look forward. None of our neighbors, in their right mind, would want to drive such a car, but we run huge businesses with exactly that approach. It doesn’t make any sense. When everything you see looking through this giant rearview mirror is great, how can you begin to understand that, actually, your fundamental competitiveness has dramatically decreased over the last years?".
(Source:Risto Siilasmaa – Chairman – (Interview Mckinsey Quaterly – December 2016)
APPLE
« Aujourd’hui, c’est Apple qui est devenu le maître du monde et tout naturellement, il commence à avoir un comportement similaire…Apple doit à tout prix préserver une stratégie extrêmement rentable… Le schéma tellement efficace devient une cage dorée et la direction se refuse à modifier quoi que ce soit tout en s’efforçant par tous les moyens de le protéger. La firme de Cuppertino veut obliger ses clients à passer au tout Apple, même lorsque ses produits sont moins bons (Apple Maps)". (Source: Larry Keeley, spécialiste de l’innovation au sein du cabinet conseil Doblin).
"Quand elles mettent le doigt dans cet engrenage, les entreprises prêtent le flanc à des concurrents plus jeunes et plus adroits qui cherchent vraiment à innover au lieu de traire la vache à lait » (Source: The New-York Times/Le Figaro 28/09/2012)
512 - " Désapprendre le passé et éradiquer les dogmes"
(les modèles mentaux hérités du passé) (Source: HBR fall 2008)
Les hommes perdent au moment où ils utilisent la même méthode qui a fait leur succès
Trop souvent, les normes d'une industrie et la "façon de faire les choses" créent des barrières à l'innovation.
Développer un management adaptable afin de faire face à la rapidité des changements avec une réallocation fréquente des compétences au gré des projets nouveaux à réaliser
IBM GLOBAL CEO STUDY 2010 :
"Invite employees at all levels to challenge assumptions based on past experiences and scrutinize “the way we’ve always done things”, question industry practices that seem obvious. (When you think you have the answer, ask “why?” again)"
GO SPORT :
Pierre Letzelter, son Président, s’exprimait ainsi en janvier 2010 lors d’une interview dans Valeur Actuelle :
Nous devons « Réinventer notre modèle »,Comment s’inscrire dans la construction de l’avenir ?
« Ce n’est pas facile, notre formatage mental reste tourné vers le passé et nous manquons d’une vision que nous aurions envie de construire. C’est le rôle des entrepreneurs que de sortir du cadre, d’identifier les opportunités, de les mettre en œuvre »
FIAT:
“From day one I recognized that FIAT had a leadership problem. Traditionally, all important decisions in Italian companies are made by the CEO. It probably worked fine as a leadership model back in the 1950s, but today it’s quite unsustainable. A business like Fiat is far too large and complicated for one man alone to lead.
"Unfortunately, our senior leadership wasn’t used to taking responsibility, and when you’ve been working for years in a well-defined status quo, it’s almost impossible to change. In many cases, therefore, I had little choice but to lay people off; they had too many of the old habits ingrained in them. The further I got from the center, though, the most autonomous management became, and I soon realized that we had plenty of hidden leadership potential”
Sergio MARCHIONNE, FIAT CEO (Source: HBR December 2008)
GENERAL MOTORS:
“It was the Great American Company when I started covering it three decades ago. But by clinging to the attributes that made it an icon, General Motors drove itself to ruin” (Alex Taylor III Journalist) – (Source: Fortune December 8, 2008)
HERMES :
Mais attention, Louis DUMAS, Président jusqu’en 2006 d’Hermès, fait ressortir que “Le passé est ce qui empêche le futur d’être n’importe quoi »
52 - DIVISEZ VOTRE ENTREPRISE EN PETITES UNITES
C’est gagner de l’agilité et de la rapidité dans les prises de décision, c’est donc avoir un avantage compétitif important dans un monde où le mouvement est continu, où les technologies changent rapidement et la durée de vie des produits est de plus en plus courte.
C'est donner aux collaborateurs de l'entreprise le pouvoir d'innover et de développer des activités nouvelles au sein de microstartups
C’est donner le droit a l’erreur sans quoi, il n’y a pas d’innovation possible
MITSUI, c’est énorme, mais c’est en fait 2000 PME de 100 à 200 personnes
VINCI – Xavier HUILLARD – PDG
"Le groupe emploie 185 000 personnes pour un peu moins de 40 milliards d’euros. Les hommes et les femmes de Vinci constituent la vraie valeur ajoutée du groupe. Nous sommes convaincus que c’est en développant des relations durables avec les collaborateurs que nous pouvons être performants au quotidien.
Nous sommes un groupe d’entrepreneurs, c’est notre ADN. Nos collaborateurs sont très tôt en situation de responsabilisation et d’autonomie. A l’heure de la révolution digitale et du développement des organisations horizontales, nous avons inversé la pyramide managériale il y a plus de vingt ans, et ça marche !
Le groupe est en réalité un réseau neuronal d’environ 3000 business units. Certaines sont des ETI, d’autres des TPE ou des start-up. Elles sont toutes autonomes mais partagent un projet commun. Dans ce maillage, le siège du groupe est d’abord un animateur, un facilitateur, et non pas une bureaucratie multipliant les directives. Chacun de nos patrons de business units est un véritable entrepreneur, au sein d’un groupe totalement décentralisé. Mais nous travaillons en permanence à redonner du sens à notre projet d’ensemble. A notre culture commune. A ce titre, l’actionnariat salarié constitue un ciment formidable." (Source: Le Figaro Eco. - 6/03/2017 - Propos recueillis par Yann Le Gallès)
PWC, Bernard Gainnier, Président France et Afrique, "Nous devons être plus innovant":
"Nous avons créé "Divn", un incubateur dans l'entreprise, très différent de tous ceux qui existent. Son objectif est d'instiller la capacité à innover à l'intérieur de la maison, de libérer le potentiel de nos collaborateurs et de créer un écosystème qui facilite la création de start-up... Les créateurs de start-up pourront consacrer 50 % de leur temps à leur projet et travailler le reste du temps pour PWC, tout en demeurant salariés de PWC." (Le Figaro Eco. 10/10/2016 - Propos recueillis par Yann Le Galès)
L'OREAL, "Avoir L'esprit Start-up", nous dit Jean-Paul AGON, PDG
"Nous avons pour ambition d'avoir cet esprit start-up et non pas celui d'une grande entreprise. Il faut lutter contre la bureaucratie et la complexité qui peuvent être paralysantes. Et l'une des réponses, c'est l'organisation même de l'OREAL, qui n'est pas une grosse machine, mais une flotille d'entreprises. Chez nous, chaque marque est autonome par rapport aux autres. Bien sûr, elle est dirigée de manière globale par un patron. Mais on y développe l'esprit de la petite entreprise. Chaque membre se sent donc investi et motivé à la manière d'une start-up," (Source, Le Revenu n°1364 - 19/25 février 2016)
LES TISSAGES DE CHARLIEU (LTC), Donner la possibilité au personnel de l'entreprise de créér des activités nouvelles innovantes,
par la "Mise en place de cellules autonomes de développement" au sein de l'entreprise. Le meilleur exemple : le lancement avec succès de l'ETOL ("Manufacture Française d'Etoles") par un membre du personnel de LTC qui a créé rapidement 7 à 8 emplois nouveaux dans une PME de 45 emplois !
SAKAI: la Voie « BUNSHA » où le «Management par Division Cellulaire » (Source: Kuniyasu Sakai, «Bunsha»)
« Diviser l’entreprise et laisser vivre les hommes »
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« La méthode BUNSHA, empruntant les voies de la « division cellulaire », transforme la croissance en création d’entreprise, suivant un processus de scission interne et d’essaimage qui, en retour, démultiplie le potentiel du groupe. Le manager doit provoquer le bunsha, inciter l’entreprise à essaimer ! Son rôle est de prévenir toute hypertrophie de l’entreprise, en externalisant sa croissance. L’esprit d’origine du bunsha, c’est avoir « le ciel bleu » parfaitement clair au-dessus de sa tête. C’est ne pas être bridé, avoir la responsabilité pleine et entière de sa propre activité. La responsabilisation complète est la condition pour que les hommes s’investissent dans leur travail à 100% »
PRINCESS TAM-TAM parie sur les "Start-up Internes" :
Pierre-Arnaud Grenade, DG de Princesse Tam-Tam « a créé au sein de la société huit « microstartup » animées par des salariés, qui ont envie de travailler sur un projet ou un sujet ; les matières du futur par exemple (la soie qui ne se froisse pas) ou la naissance d’une nouvelle collection.»
« Ces méthodes de travail sont directement inspirées de celles mises en place chez Google. L’application à la lettre du « Donnez de la liberté aux salariés, ils vous éblouiront »
« Cela permet à chacun d’avoir le droit d’intervenir, d’être moteur dans les changements »
(Source ; Le MONDE 11/05/2013 – Nicole Vulser)
MICHELIN: "Des Equipes Indépendantes"
" Pour tester de nouvelles idées et voir si elles répondent aux besoins du marché, nous avons mis sur pied des Equipes Indépendantes dotées de moyens financiers importants et d'une certaine liberté de manoeuvre tout en restant évidemment sous la gouvernance du Groupe". (Source: La Lettre de SIPAREX Juillet 2014 - N° 62)
ORANGE: "Encourager la créativité des jeunes recrues
Fabienne Dulac, Directrice exécutive d'Orange France: "Nous avons choisi de pousser les murs en créant, par exemple, la Petite Fabrique, il y a un an. On a identifié au siège du groupe une trentaine de salariés de moins de 30 ans à qui nous avons laissé carte blanche pour repenser des process, des services, des produits qui leur paraissaient relever d'un autre temps. Dix projets ont été proposés qui touchent à la remonté d'informations, à la mise en relation pour trouver un travail, au recyclage des terminaux mobiles...Tous sont pensés immédiatement sur et pour les smartphones. Cela nous nourrit considérablement" (Source: Madame Figaro, 4/11/2016)
KYOCERA Corp, "L’AMOEBA Management "
« KYOCERA Corp.’s distinctive management system seeks to promote profitable growth by extreme decentralization, with thousands of small, customer-focused business units” (Source: MIT SMR Fall 2012)
Au sein de KYOCERA, il y a environ 3000 Amoeba, leur nombre exact pouvant fluctuer en fonction de leur division, de leur fusion ou de leur dissolution. Chaque unité élémentaire, composée en générale d’environ 5 à 50 employés, travaille de façon indépendante et développe sa propre façon de travailler avec les autres Amoeba afin d’atteindre une croissance profitable. Elles doivent non seulement développer les produits et services existants mais aussi explorer les opportunités de croissance originale et de rupture.
Le succès de la croissance profitable de chaque Amoeba s’appuie sur une responsabilité partagée de leurs membres et non sur la seule performance du management. C’est une différence clé entre les Amoeba et les organisations décentralisées classiques.
M&C SAATCHI a créé un "Réseau International d'Agences Indépendantes":
"Ce modèle est fondé sur l'idée que les gens sont plus heureux lorsqu'ils sont leurs propres patrons. Ils sont plus comblés et ont plus d'estime d'eux-mêmes. Ce qu'il faut comprendre dans notre concept de M&C Saatchi, c'est la notion de possession de l'entreprise par ses cadres dirigeants. C'est le point décisif qui explique pourquoi le groupe a du succès". Maurice SAATCHI (Source: Le Figaro 17/02/2014)
VALEO:
"Mon rêve, c'est de faire de Valeo une énorme start-up", Jacques Aschenbroich, PDG. (Le Figaro Eco 27/07/2016 - Propos recueillis par Bertille Bayart et Emmanuel Egloff)
53 - GERER L’ENTREPRISE EN RESEAU ET MAITRISER LA QUALITE DES ALLIANCES ET PARTENARIATS
Imposés par l’impératif stratégique d’innovations, la modularisation et la fragmentation des chaînes de valeur
Passer des alliances de distribution ou de production peut s'avérer déterminant face à la concurrence.
Le Partenariat est en train de remplacer les traditionelles et souvent coûteuses "Fusions et Acquisitions". Le Partenariat (accords commerciaux, joint venture) cherche à créer et à partager objectifs, projets, produits, fournisseurs, clients et investissements entre deux ou plusieurs sociétés qui partagent alors risques et succès.
Charles Edelstenne, DG du Groupe MARCEL DASSAULT, (Source : Le Figaro, 9/01/2013), donne la réponse suivante :
« Les fusions entraînent de manière quasi inéluctable pour les entreprises :
o Des chocs de culture,
o Des problèmes sociaux
o Et une moindre attention du management sur les vrais sujets que sont les produits et les clients
Les fusions transnationales viennent y ajouter des problèmes liés à :
o La localisation des centres de décision et de compétence
o Et à la répartition de l’emploi
Les fusions présentent par ailleurs l’inconvénient de figer définitivement les situations
De leur coté, les coopérations offrent l’avantage de la flexibilité, c'est-à-dire la possibilité d’alliance à géométrie variable en fonction des programmes et des besoins qui varient dans le temps »
Les fusions entre égaux sont souvent difficiles à réaliser. La fusion Publicis et Omnicom n'a pu se réaliser, l'identité de Péchiney n'a pas survécu à son mariage avec Alcan, la fusion Lafarge-Holcim a été difficile à mettre en oeuvre...
Contribution de Eric BOËL, PDG des TISSAGES DE CHARLIEU, Initiateur d'Altertex
« L’entreprise a une responsabilité vis-à-vis de la Cité et de l’Environnement » (Maurice LEVY- PUBLICIS)
Le développement du capital environnemental et sociétal d’une entreprise devient fondamental et entre dans les stratégies de l’entreprise par la grande porte. « Il s’appuie sur la volonté de concilier développement économique, protection de l’environnement et développement humain. Des valeurs que l’on retrouve dans les concepts de Responsabilité Sociétale de l’entreprise (RSE) et de développement durable.
(Voir : « Une Nouvelle Gouvernance »)
