21 - COMMENT SE FORME LA CREATION DE VALEUR ?
C’est le résultat de la convergence progressive des quatre stratégies génériques de l’entreprise;
- La Stratégie de performance interne alliant réponse aux Ruptures et maitrise des Fondamentaux
Excellence opérationnelle (Processus), QCDSS
Modularisation, Fragmentation, Externalisation
Rotation des actifs
Amélioration Continue
- La Stratégie de l’immatériel valorisant compétences, savoirs, valeurs, réseaux
Compétences et savoirs
Identité, Valeurs, marques, Sens
Organisation et réseaux
- La Stratégie de Croissance alliant jeu concurrentiel, innovation, globalisation, profitabilité
Nouveau jeu concurrentiel
Innovation
Pays Emergents
Croissance Organique, Rentabilité Clients
- La Stratégie Financière et la Gouvernance résultat équilibré des sources de croissance et des sources de productivité
Une stratégie financière concue pour soutenir Sources de Croissance et Sources de Productivité
Alignement de l'Entreprise sur les Stratégies
22 – L’ARBRE DE CREATION DE VALEUR
23 - L’ENTREPRISE DOIT ETRE CONDUITE POUR CREER DE LA VALEUR A LONG TERME : « MAXIMISER LA VALEUR POUR L’ACTIONNAIRE » CONDUIT INEVITABLEMENT A UNE PERSPECTIVE DE COURT TERME.
Or, l’emphase mise actuellement sur le slogan « Créer de la valeur pour l’actionnaire » ou « Maximiser la valeur pour l’actionnaire » conduit inévitablement à une perspective de court terme.
« Rentabilité à Court Terme versus Pérennité » semble être trop souvent la règle des nouveaux pouvoirs Financiers que sont par exemple les Fonds de Pension américains et les Fonds Activistes qui détournent ainsi la création de valeur à leur seul profit en imposant une politique de dividendes élevés
Nous assistons actuellement à une montée en puissance des actionnaires qui se traduit à la fois par:
- Une prééminence croissante des actionnaires sur les dirigeants de l'entreprise. Dans les assemblées, les actionnaires se font de plus en plus entendre et hésitent moins à dire non au moment des votes des résolutions. Cette tendance s'est renforcée avec la loi Sapin 2 qui donne autorité aux actionnaires quant aux rémunérations des dirigeants.
- Des arbitrages de plus en plus favorables aux actionnaires. "Tout est fait pour faire monter le cours de leurs actions, notamment en faisant racheter des titres par les entreprises elles-mêmes, au détriment parfois d'autres investissements: les cent vingt premières sociétés cotées y ont consacré 14,4milliards d'euros en 2016 et priorité donnée aux dividendes", (Source, Le Monde 4 mars 2017, Denis Cosnard).
- La pression des activistes. "Depuis plusieurs mois, nombre de patrons des géants mondiaux de l'agroalimentaire et des produitrs de grande consommation, de Nestlé à Unilever en passant par Procter & Gamble et Danone, subissent les coups de boutoir d'actionnaires activistes qui imposent un nouveau standard de rentabilité. Third Point réclame à Nestlé de monter sa marge opérationnelle entre 18% et 20% en 2020, contre 15,3% en 2016. Leur recette : réduire les coûts et les investissements. Peu importe que les ventes baissent si les profits augmentent, au moins les premières années." "Se contenter de maximiser la marge ne crée pas un modèle durable et risque d'entrainer de mauvaises choses" a jugé le patron de Nestlé, rappelant "la trinité: croissance, profitabilité et efficacité du capital" et la nécéssité d'investir en R&D comme en marketing. (Source: Le Figaro Eco. 27/09/2017 - Ivan Letessier).
"Qu'ils s'appelent Trian, 3G, Pershing Square ou Third Point, ces actionnaires très encombrants se sont invités au capittal de nombreux géants. Le plus célèbre, Nelson Peltz (Trian), a réussi une entrée en fanfare en décembre 2017 au conseil de P&G. Tous ont contribué à créer un nouveau standard en termes d'efficacité opérationnelle et de rentabilité.Conséquences: la plupart des groupes sont engagés dans des plans massifs de réduction des coûts.
"Chez Kimberley Clark, qui va supprimer 13% de ses effectifs, le plan de restructuration a été revu à la hausse de 1,5 à 2 milliards de dollars d'ici à 2021.
"Afin de se protéger des prédateurs tels le fond 3G, à la tête de KRAFT HEINZ, Paul Polman a ajusté sa stratégie et redéfini les contours du groupe avec l'objectif de hisser sa marge opérationnelle à 20% en 2020 (contre 17,5% en 2017)" (Source, Le Figaro Economie 2/02/2018 - Keren Lentschner)
Les entreprises sont de plus en plus soumises à la prééminence des marchés financiers sur les marchés réels, ce qui impose, pour les entreprises concernées:
- de trouver un équilibre entre une stratégie de rendement à court terme exigée par les actionnaires financiers et une stratégie d’investissement à long terme souhaitée par l’entreprise.
- de trouver un équilibre entre les investissements destinés à soutenir la croissance, surtout si elle est forte, et la juste rémunération des capitaux investis par les actionnaires sous forme de dividendes distribués ce qui est le cas par exemple de VALEO " qui au cours de la dernière décennie a rassemblé tous les ingrédients de la création de valeur: croissance des profits, baisse du taux d'endettement et juste équilibre entre distribution de dividendes, rachats d'actions et investissements " (Source Le Revenu n°1326, semaine du 15 au 21 mai 2015)
« Un véritable patron ne se contente pas de résultats à trois, six ou douze mois ; c’est quelqu’un qui a une vision à long terme et qui prépare l’avenir »
(Pierre LETZELTER, Président de GO SPORT – Valeurs Actuelles 21/01/2010)
Nick Hayek, Président de SWATCH Group tient à défendre son modèle économique contre la finance : « Il faut des actionnaires de long terme. Ce sont les actionnaires de court terme qui poussent à la délocalisation de la production », et il poursuit, « Il faut miser sur la valeur à long terme, qui nous permet d’être compétitif ». (Source : Le Figaro 7/03/2013)
C’est l’avantage des groupes familiaux non cotés qui ne sont pas soumis à la pression des acteurs financiers comme l’expriment Pietro et Giovanni Ferrero pour le Groupe italien FERRERO : « Nous sommes nés société familiale et nous entendons le rester. Nous ne cherchons pas à maximiser nos revenus à court terme, comme n’importe quelle entreprise. Si nous étions cotés, nous serions sous pression pour générer dividendes et bénéfices » (Source : Le Figaro Economie 23/12/2013)
La notion de Performance d’un Dirigeant dans l’entreprise doit, en conséquence, changer.
L’évaluation doit passer de critères basés sur la rentabilité à court terme à la création de valeur pour le futur, garante de la pérennité de l’entreprise, avec une limitation des critères liés au cours de bourse.
Contre la dictature du court terme, une évolution bienvenue si elle se confirme:
"Larry Fink, patron du fonds d'investissement BlackRock a adressé une longue lettre aux dirigeants des principales entreprises américaines et européennes en les suppliant d'arrêter de gérer leur entreprise avec les yeux uniquement rivés sur les seuls comptes trimestriels.Une démarche qu'il considère "en totale contradiction avec l'approche de long terme dont nous avons besoin". (Source, Le Figaro 10/02/2016 - Yves de Kerdrel)
BlackRock, le plus grand gestionnaire du monde, sermonne à nouveau les entreprises américaines en leur demandant d'oublier le court terme et leur cours de bourse, pour investir pour leur avenir, au lieu de racheter leurs actions (LF 25/01/2017)
Une fois de plus Larry Finck invite les entreprises cotées à définir leur "raison d'être", afin de réconcilier profit,création de valeur et responsabilité. "La raison d'être est bien sûr plus qu'un slogan ou une campagne marketing, c'est ce qu'une entreprise fait chaque jour pour créer de la valeur pour l'ensemble de ses parties prenantes", plaide-t-il. (Source: Le Revenu 25/01:2019).
24 - LA PREEMINENCE DES ACTEURS FINANCIERS SUR LES AUTRES PARTENAIRES DE L’ENTREPRISE POSE LE PROBLEME DU PARTAGE DE LA VALEUR CREEE.
"À la croissance quantitative d’hier pilotée dans l’optique de création de valeur pour l’actionnaire se substitue une croissance-transformation, à la recherche de modèles de valeur partagée " (Rapport au Gouvernement - La transformation numérique de l'économie française - Philippe Lemoine - novembre 2014)
La prise en compte des intérêts de l’ensemble des partenaires de l’entreprise est indispensable
Je ne rentre pas ici dans le débat sur le partage Actionnaires versus Salariés de l’entreprise qui est sur la place publique. Je voudrais poser le problème sur une autre dimension, celle de l’éthique sinon de la morale vis-à-vis des autres partenaires de l’entreprise et celle de la responsabilité sociétale et environnementale de l’entreprise
A titre d’exemple, je voudrais citer l’article de Cécile Ducourtieux paru dans le Monde du 6 octobre 2012, « APPLE face au choc des réalités » :
« Ces dix-huit derniers mois, il (Apple) a presque doublé ses liquidités : elles atteignent 117 milliards de dollars, un pactole gigantesque.
« A quoi emploie-t-il cette montagne de cash ? Il pourrait baisser ses prix. Il aurait certainement les moyens de revoir les termes du contrat avec Foxconn afin d’améliorer les conditions de travail des ouvriers chinois. Il pourrait aussi, pourquoi pas, relocaliser une partie de sa production aux Etats-Unis. Alors qu’elle est totalement délocalisée en Asie. Ou faire moins d’optimisation fiscale, et payer davantage d’impôts aux Etats-Unis comme en Europe. En attendant, Apple n’a rien trouvé de mieux que de redistribuer l’argent à ses actionnaires : en mars, il a annoncé un programme de versement de dividendes et de rachat d’actions pour un total de 45 milliards de dollars. »
Est-ce bien le rôle d’Apple de répondre à ces questions ? Cet exemple mérite discussion.
L’INSTITUT MONTAIGNE dans une étude publiée en février 2003 intitulée « Mieux gouverner l’entreprise » avait souhaité rappeler, entre autres, les principes suivants :
« L’accroissement de la valeur de l’entreprise sur le long terme est la véritable mesure de sa performance »
« L’entreprise existe pour d’autres fins que l’accroissement de sa valeur »
« La prise en compte des intérêts de l’ensemble des partenaires de l’entreprise est indispensable. Il appartient au Conseil d’Administration de veiller à une prise en compte équilibrée des intérêts de chaque catégorie de partenaires au service de l’intérêt social »
31 - LE DEVELOPPEMENT DU CAPITAL ENVIRONNEMENTAL ET SOCIETAL D’UNE ENTREPRISE DEVIENT FONDAMENTAL ET ENTRE DANS LES STRATEGIES DE L’ENTREPRISE
« Il s’appuie sur la volonté de concilier développement économique, protection de l’environnement et développement humain. Des valeurs que l’on retrouve dans les concepts de Responsabilité Sociétale de l’entreprise (RSE) et de développement durable (Source : Laurent Habib, Président de l’Observatoire de l’Immatériel)
"Un chef d'entreprise, ce n'est pas seulement quelqu'un qui fait des bénéfices, mais aussi quelqu'un qui est attentif à son environnement national, régional, environnemental" précise Diego Della Valle, patron de Tod's. (Le Figaro magazine, Christophe Doré, 14/11/2014)
Mais malheureusement, la plupart des conseils d’administration ne sont pas, aujourd’hui, en mesure de promouvoir, dans ce domaine, le type de leadership nécessaire pour conduire les entreprises sur la voie d’un développement durable effectif et la prise en compte de leur responsabilité sociétale et sociale, car ils ont été choisis afin de « maximiser la valeur pour l’actionnaire », objectif purement financier.
Les entreprises ont besoin d’avoir des administrateurs à même de comprendre l’impact de leurs décisions sur les Employés, l’Environnement et la Société, et pour cela il est nécessaire qu’ils reçoivent les informations qui leur permettent de porter un jugement.
"Passer de l'optimisation de la performance financière à celle de la performance sociétale de l'entreprise exige une nouvelle science et un nouvel enseignement de la gestion - L'entreprise du xxi° siècle sera plus sûrement un espace social en phase avec son environnement" (Source: Le Monde: "La troisième révolution du management" - Philippe Rivet 13/12/2014)
C’est un véritable changement de paradigme.
Les dirigeants d’entreprises ne sont pas habitués à présenter les performances de leur entreprise sous les trois aspects financiers, environnementales et sociales et les administrateurs ont encore de la difficulté à concevoir que les résultats de l’entreprise puissent être partagés entre ces trois objectifs (ce que les Américains appellent « The company’s triple-bottom-line performance »)
Les conseils d’administration doivent avoir une position claire sur leur volonté de réduire les résultats financiers de l’entreprise afin d’améliorer :
- L’impact de l’entreprise sur l’environnement et
- L’impact de l’entreprise sur le bien-être des employés et leur revenu
Les décisions les plus difficiles à prendre pour les administrateurs seront celles qui porteront sur une diminution significative des résultats financiers au profit d’un impact positif significatif sur les performances environnementales et sociales de l’entreprise car ils se sentiront toujours liés par leur responsabilité financière de « Maximiser la valeur pour les actionnaires »
Une étude réalisée par OpinionWay entre les 10 et 11 avril 2013, auprès de 1010 Français, fait ressortir que « Pour près de neuf Français sur dix, le succès d’une entreprise se mesure autant dans sa capacité à s’adapter, innover et à dégager des bénéfices, que dans son engagement en faveur d’une démarche d’épanouissement des collaborateurs, ou d’équilibre de la redistribution des bénéfices » (Etude citée par le Figaro du 21/05/2013)
"La mise en place de ce modèle exige une nouvelle gouvernance qui équilibre les rôles entre les collaborateurs de l'entreprise et les institutions financières." Il faut pour cela, nous dit Francis MER, ancien ministre de l'économie et Président d'honneur de SAFRAN "Repenser le droit des sociétés cotées pour que le pouvoir actionnarial ne soit pas totalement libre d'orienter l'équipe dirigeante dans son seul intérêt de propriétaire." (Source LF 11/05/2015, Yvan Galès)
Que signifie la croissance durable pour UNILEVER ? (Interview de Paul POLMAN, Le Figaro 20/08/2012)
« C’est tout l’enjeu du Plan Unilever pour un mode de vie durable lancé en 2010 et qui vise à aider plus d’un milliard de personnes à agir pour améliorer leur santé et leur bien-être, à diviser par deux l’empreinte environnementale de nos produits et à avoir 100% de l’approvisionnement de nos matières premières agricoles d’origine durable…Nous avons des objectifs ambitieux et des engagements forts qu’aucune autre entreprise n’a jamais pris et restons fidèles à l’image de nos pères fondateurs. Je suis convaincu que les entreprises privées qui sont responsables et qui apportent ainsi leur contribution à la société seront les seules gagnantes au final. »
"Faire les choses de façon responsable est aujourd'hui devenu la norme. Nous prenons la responsabilité de toute la chaine de valeur, de la matière première jusqu'aux transports. Cela représente des économies de 300 à 400 millions d'euros par an. Nous avons amélioré la rentabilité du groupe en travaillant dans ce sens." (Interview de Paul POLMAN, Le Figaro 20/03/2015 - Propos recueillis par Bruno Jacquot, Keren Lentschner et Jacques-Olivier Martin)
LEGRAND – Gilles SCHNEPP – PDG:
« Nous croyons à la responsabilité de l’entreprise, au-delà de son objet social. Il s’agit pour Legrand de proposer à ses clients des produits à valeur ajoutée, de choisir ses fournisseurs dans une logique de partenariat, d’accompagner ses 36 000 collaborateurs dans leur développement, mais aussi de faire bénéficier ses actionnaires, ses prêteurs et les Etats de ses succès. Nous sommes actifs dans le mécénat en soutenant l’ONG Electriciens sans Frontières. Legrand a aussi été l’une des premières sociétés françaises à présenter un rapport intégré, mesurant ses performances extra-financières en même temps que ses performances financières. »
(Source : LeRevenu 7/07/2017, Propos recueillis par Olivier Dauzat)
Contribution d'Eric BOËL PDG des TISSAGES DE CHARLIEU initiateur d'ALTERTEX
32 - APPARITION DANS CERTAINS ETATS DES ETATS-UNIS D’UNE NOUVELLE FORME LEGALE D’ENTREPRISE, LES « BENEFIT CORPORATIONS ».
Le Conseil d'Administration dans ces sociétés est légalement tenu, dans toutes ses décisions, de prendre en considération, les intétêts de tous les partenaires de l'entreprise y compris, par exemple, la réduction des dividendes versées aux actionnaires afin d'améliorer la performance environnementale et sociale de l'entreprise .
"En Amérique du Nord, nous créons DanoneWave regroupant WhiteWave et nos activités produits laitiers frais. La structure de DanoneWave sera celle d'une "Public Benefit Corporation". C'est un modèle d'entreprise où les dirigeants sont tenus à la fois par des objectifs de création de valeur, mais aussi par des objectifs sociaux et environnementaux inscrits formellement dans les statuts de l'entreprise". Emmanuel FABER, Directeur général de Danone. (Source: Le Figaro Eco. 13/04/2017 - Propos recueillis par Olivia detroyat et Ivan Letessier)
33 - LE NOUVEAU CODE DE GOUVERNANCE
L’Afep et le Medef ont publié le 16 juin 2013 un nouveau code de gouvernance des entreprises cotées :
- « Say on pay »
A compter des assemblées générales (AG) de 2014, les actionnaires se prononceront par un vote (consultatif) sur la rémunération individuelle des dirigeants mandataires sociaux. La fixation des rémunérations reste de la responsabilité exclusive des conseils d’administration. Mais en cas de vote négatif de l’AG, le CA devra délibérer sur les rémunérations lors de sa prochaine séance et publier un communiqué de presse.
- Encadrement des rémunérations
Plafonnement des indemnités de non concurrence et des indemnités de départ : 2 ans de rémunération, des retraites chapeaux : 45% du revenu de référence
- Présence des salariés au comité des rémunérations des grandes entreprises,
Cependant, sans que cela soit une obligation
- Limitation des mandats d’administrateurs
Pas plus de deux mandats d’administrateurs dans des sociétés cotées extérieures à leur groupe
- Création d’un haut comité de gouvernance
Composé de sept membres indépendants, avec un budget propre et un secrétariat permanent, il pourra interpeller une société qui ne respecte pas le code Afep-Medef
LA NATURE DE LA STRATEGIE SE TRANSFORME:
Ecoutons ce que nous dit Gilles CAMOIN, VP de SANOFI:
« Avec le numérique, il faut se demander comment on va disrupter sa propre entreprise, ce qu’il est difficile de faire seul. On doit se demander comment faire radicalement différent en faisant abstraction de ce qui existe, on arrive alors à avoir des idées originales et riches en valeur ajoutée. Il faut oser le faire…repérer les idées qui sont à l’extérieur pour les amener à l’intérieur. Cela bouillonne de partout, il faut sortir, aller comprendre, aller écouter. On ne doit pas se focaliser seulement sur son propre écosystème » (Cigref, la supply chain et l’entreprise numérique, publié le 2/08/2016 par Entreprise Numérique)
Nous sommes entrés dans une période où il n'est plus possible de simplement gérer une société, il faut la transformer. C'est la qualité et la vision des équipes dirigeantes qui fait et fera l'échec ou la réussite.
41 - LA DEMARCHE DE L'ANALYSE STRATEGIQUE CLASSIQUE
La Stratégie, c’est le choix, compte tenu de la concurrence et de l’environnement futur, des domaines dans lesquels l’entreprise s’engagera et la détermination de l’intensité et de la nature de cet engagement.
La Démarche Stratégique a pour objet de bâtir un avantage concurrentiel durablement défendable : Stratégie de Volume (Effet d’Expérience) ou Stratégie de Différenciation
Le Choix Stratégique se concrétise par une décision d’Allocation de Ressources.
Mais …
Dans un environnement mondial changeant, imprévisible et hyperconcurrentiel, l’entreprise doit, avant tout, être innovante, flexible, mobile, toujours en mouvement pour s’adapter rapidement aux changements. La vitesse de mise en œuvre est stratégique.
Est-ce compatible avec la recherche d’un avantage durablement défendable ?
Prend-on en compte les opportunités nouvelles nées d’une Economie Mondialisée, Connectée et en Réseau ? Prend on en compte les RUPTURES qui révolutionnent les stratégies ?
L’approche traditionnelle de la réflexion stratégique est utile pour comprendre comment se situe l’entreprise à un moment donné, mais,
Insuffisante pour faire face aux Ruptures auxquelles l’entreprise est confrontée.
"Désormais,il faut se préparer à voir ce que l'on crée aujourd'hui devenir rapidement obsolète. L'agilité est donc clé" (Laurent DARMON Dr.du Digital CREDIT AGRICOLE 2017)
L' analyse stratégique classique s'appuie sur une démarche linéaire et itérative…inspirée du modèle de Harvard des années 60 et complétée par les travaux de Porter. Cette démarche permet de réaliser un diagnostic sur la situation actuelle de l’entreprise, préalable à toute réflexion stratégique nouvelle, et permet de comprendre pourquoi et comment l’entreprise crée de la valeur.
410 - Les 4 étapes d'une démarche stratégique:
Analyse: Evaluer le présent.
Volontés, Objectifs, Métiers, Savoir Faire, Environnement, Segments (DAS, Domaines d'Activité Stratégique), Facteurs Clés de succès, Positionnement, Opportunités et menaces.
Hypothèses: Les champs du possible
Evolutions Prévisibles, Innovations, Ruptures, Compétences, Alliances
Décision: Les choix et axes stratégiques
Ce que nous voulons être, les Axes de progrès, Comment les atteindre
Pilotage: La conduite du changement
Les plans d'action, la Mobilisation (Missions), les Risques, les Indicateurs de contrôle
411 - Le Triangle Stratégique
LE VOULOIR
Prise en compte des volontés des actionnaires
LE SAVOIR
Connaissance de l’environnement – Marchés, Pays, Mentalités, Géopolitique, Technologies…
LE POUVOIR
Capacité opérationnelle de mise en œuvre des stratégies compte tenu du pouvoir réellement détenu par les dirigeants et des ressources de l’entreprise
Si l’une des trois composantes de la stratégie est absente ou déficiente, la démarche stratégique sera incorrecte :
Savoir + Pouvoir (Vouloir absent) = Stratégie Technocratique
Vouloir + Pouvoir (Savoir absent) = Stratégie Utopique
Vouloir + Savoir (Pouvoir absent) = Stratégie Velléitaire
Ce que FOCH résumait en une maxime : « Vouloir implique Savoir qui implique Pouvoir »
412 - La Démarche classique de l'Analyse Stratégique
1 - Pour effectuer l'analyse des Menaces et Opportunités de l'Environnement, se servir du schéma des 5 Forces de Porter ( Risques de Nouveaux entrants, Produits de substitution, Pouvoir de négociation des Clients et des Fournisseurs, Intensité de la Concurrence)
2 - Pour définir les Domaines d'Activités Stratégiques (DAS), trois dimensions sont utilisées
- Le Service ou la Fonction de base apporté par le produit : "ça sert à quoi ?"
- Les Gouppes d'acheteurs ou de Clients concernés: "ça sert à qui ?", "Qui consomme ?"
- Les Technologies en concurrence: "comment fait-on ?"
Un DAS possède:
- Des Facteurs clés de Succès spécifiques et indépendants,
- Des Concurrents distincts,
- Des Barrières à l'entrée
- Besoins en Capital (Intensité capitalistique), il faut investir massivement pour y entrer,
- Accès aux canaux de Distribution
- Propriété technologique
- Economies d'échelle qui obligent le nouvel entrant à entrer à grande échelle ou à subir un désavantage de coût
Après avoir défini les DAS et analysé leur environnement, il est nécéssaire de déterminer les Facteurs-Clés de Succès (FCS) qu'il faut posséder pour réussir dans le DAS considéré. A chaque domaine correspond une combinaison spécifique de FCS: ces derniers sont les éléments sur lesquels va porter en priorité la concurrence, ceux qui feront la différence entre les entreprises performantes et les autres.
3 - Pour effectuer l'analyse de l'entreprise, on recherchera d'abord comment et ou se créée la Valeur et avec quels Savoir-Faire.On évaluera les Savoir-Faire et définira lesquels sont essentiels. On cherchera enfin a comprendre l'Organisation du Métier.
Pour ce faire, utiliser le schéma de la Chaîne de Valeur (voir la page "Explosion des Chaînes de Valeur") qui présente le découpage de l'entreprise en "Activités principales" et "Activités de Soutien". Chacune de ces activités contribue à la création globale de valeur et à la recherche de la qualité globale. Cette chaîne doit être construite pour chacun des métiers de l'entreprise. L'identification des points ou l'entreprise crèe la valeur vs ses concurents permet de dégager les Facteurs Clés de Succès et leur maîtrise.
La Chaîne de Valeur permet de vérifier la segmentation (DAS). Deux segments devraient avoir des Chaînes de Valeur différentes. Pour chaque chaîne de Valeur on doit dégager les facteurs clés de succès;
Il est intéressant de définir les chaînes de valeur amont (fournisseurs) et aval (clients) pour comprenre dans quel système s'insère notre création de valeur.
Une entreprise est l'addition d'un certain nombre de Savoir-Faire plus ou moins bien maîtrisés. L'identification de ces Savoir-faire et de la position de l'entreprise par rapport à ces Savoir-Faire est une étape clé qui détermine la Position Concurrentielle de l'entreprise. Celle-ci est déterminée par:
La Part de marché
Le degré de possession des facteurs clés de succès
La compétitivité des coûts
La Cohérence du Portefeuille d’Activités
"Ne jamais oublier que l'environnement dans lequel la plupart des théories de stratégie et de management se sont dessinées au cours du 20° siècle est en voie de disparition"
Les modèles d’Analyse Stratégique classiques ont été mis au point au cours des années 65 /85, avant le développement d’internet, du numérique, des mobiles et de la mondialisation… et ne sont plus adaptées pour faire face aux ruptures auxquelles les entreprises sont confrontées. Ils permettent, par contre, de bien comprendre la situation d'une entreprise à un moment donné,
« Since 1994, more than 50% of the companies in the “Global 500” have found serious threat to their core business model. About half of that group have gone bankrupt or been acquired; The rest have had to make risky and fundamental changes in strategy” (Financial Time 2007)
Nanotechnologies, Nouveaux Matériaux, Robotisation, Maitrise de l’Energie et des Ressources ... représentent, avec le Numérique et l’intégration de systèmes, à savoir l’incorporation de « software » dans les produits et les équipements industriels traditionnels pour les rendre intelligents, l'un des challenges le plus important du 21°siècle pour l'entreprise. Ce sont des éléments clés de son devenir
43 - LES MODELES DE MANAGEMENT ET D’ANALYSE STRATEGIQUE DE LA PERIODE CLASSIQUE NE S’APPLIQUENT PLUS
La nature de la stratégie se transforme : dans un monde ouvert et hyperconcurrentiel, le développement de l’entreprise passe par la mobilité, l’innovation et la vitesse de mise en œuvre et le partenariat.
Or, l’analyse stratégique classique met l’accent sur la concurrence qui se déroule dans le cadre de marchés déjà existants
La démarche stratégique classique est basée sur le déterminisme de l’environnement (Les 5 forces de PORTER) ou les décisions stratégiques sont déterminées par la totalité des événements antérieurs et pousse à l’hyper concurrence. L’analyse SWOT (Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces) et le modèle des 5 forces de Porter sont des modèles statiques qui ne permettent pas de répondre à la vitesse d’évolution de l’environnement et à la mondialisation
Le rôle déterminant de la segmentation et des DAS est remis en cause
La segmentation classique peut figer l’entreprise et rendre aveugle aux nouveaux horizons en cours de création, la création de valeur par l’innovation dé-segmente ce qui paraissait bien segmenté derrière des périmètres marchés bien définis.
De plus, « Dans la démarche stratégique classique, les frontières des secteurs d’activité (DAS-Domaines d'Activités Stratégiques) sont bien définies et acceptées par tous les compétiteurs. Les règles du jeu sont bien connues ; chaque entreprise essaye de faire mieux que les autres pour s’approprier une part plus importante de la demande existante.
Comme l’espace du marché est de plus en plus encombré, les perspectives de croissance rentable se réduisent, les produits se banalisent et sous l’effet d’une concurrence à tout crin, l’Océan devient rouge de sang. »
(Source : W.ChanKim et R. Mauborgne : « Stratégie Océan Bleu, page 8»)
Si l'entreprise collecte les les mêmes données, à partir des mêmes sources, que ses concurrents sur le même DAS (Domaine d'Activité Stratégique), tous arriverons aux mêmes conclusions et innoverons de la même façon. Pour être vraiment innovatrices, les entreprises doivent sortir des normes de l'industrie et regarder ailleurs. Le benchmarking ne permet au mieux que d'être le second sur son marché.
Les méthodes des années 80 sont plus orientées « Passé/Présent » que « Présent/Futur ». Le futur, il faut l’inventer, ce n’est pas en ayant l’œil rivé sur la concurrence que l’on peut y arriver.
Changeons de Modèle !
Il s'agit:
- d'analyser, de comprendre et de répondre aux Ruptures qui préfigurent le Futur, mais aussi de rechercher sans cesse la performance des Fondamentaux du management de l'entreprise, et
- de se demander : « Compte tenu de notre portefeuille de compétences, quels créneaux sommes nous le mieux en mesure d’occuper » ? Source: « La conquête du futur » (Hamel et Prahalad). En répondant à ces questions, l’entreprise découvrira le « Champ des Possibles »
- de « Décider sur la base des Possibles et des Impossibles et non sur l’analyse de l’environnement et des marchés. Un dirigeant dirige avec ses possibles et ses impossibles personnels. Ce faisant, il crée un monde nouveau » (Michel SERRES octobre 2007 – Colloque APM)
Michel-Edouard Leclerc ajoute : « Je dois tout à la littérature, au cinéma, à la musique. C’est mon univers de référence. J’y ai découvert la richesse du champ des possibles pour l’action…bien plus qu’en lisant des livres de management et d’économie, qui ont la prétention de tout modéliser » (Source : Le Figaro Magazine – Ghislain de MONTALEMBERT-1 Novembre 2013)
44 - L’ENTREPRISE DOIT S’ADAPTER AU CHANGEMENT PERMANENT ET VOIR AUTREMENT L’AVANTAGE CONCURRENTIEL
Les trois mots-clés de la décennie qui bouleversent les stratégies :
« OPEN » (Open Innovation, Crowdsourcing, Co-Création, Community Management…). La rapidité et la complexité des changements sont telles qu’aucune entreprise ne peut, seule, créer toutes les innovations nécessaires, faisons appel à l’ « open innovation », à l’intelligence collective et au partenariat
« NETWORK » L’entreprise est organisée en réseau, Partage des connaissances, échange d'expérience, Supply Chain en réseau, Réseaux sociaux, Partenariat de production, de commercialisation, de co-création
Modularisation, Fragmentation, Externalisation de la Chaine de Valeur imposent le travail en réseau, le Partenariat de production, de commercialisation, de co-création. L'entreprise devient un "Assembleur de Systèmes" organisée en réseau.
"L'ENTREPRISE AS A PLATFORM"
"Management under the mode of Network Orchestration is dramatically different than the traditional concept of management" (Source Wharton and Li & Fung))
"Compétition is increasingly Networks against Networks"
Nous sommes là dans une stratégie de « Pouvoir Latéral », « Connect and Cooperate », par opposition au Pouvoir hiérarchique et pyramidale, « Command and Control », inadapté au partage de connaissances dans un monde connecté et en réseau
Nous sommes face à un changement de paradigme complet de la démarche stratégique. Les modèles stratégiques de la période classique ne s’appliquent plus;
UNE ENTREPRISE DIGITALE EST UNE ENTREPRISE:
ORGANISEE EN RESEAUX
ORCHESTREE PAR PLATEFORMES
OUVERTE SUR SON ECOSYSTEME, LE PARTAGE ET LA MUTUALSATION
S'APPUYANT SUR LA DATA ET L'INTELLIGENCE ARTIFICIELLE
« La richesse de la data et la valeur qu’elle apporte augmenteront avec le nombre de partenaires de l’écosystème que l’entreprise arrivera à fédérer »
CONNECTER – MUTUALISER – ECHANGER – PARTAGER
Les Compétences, Les Savoir-Faire, Les Data.
Voir "Prééminece de l'Immatériel"
Changeons les règles du jeu concurrentiel :
La création de valeur se déplace de l’approche traditionnelle, développement Produit/service, centrée sur la différenciation par rapport à la concurrence, vers une démarche innovante d’interaction et de co-création entre l’entreprise et ses clients ou consommateurs
Arrêtons de mettre le client au cœur de l’entreprise …Pour mettre l’entreprise au cœur du client
Ce qui change fondamentalement ? c’est que dorénavant l'entreprise doit partager totalement, de l’intérieur, « l'Expérience » que vit le Client tout au long des différentes étapes de sa chaîne de valeur interne et, là encore, Co-créer avec lui des produits et services innovants
Voir « Le Nouveau Jeu Concurrentiel »
45 - UNE NOUVELLE APPROCHE DE LA DEMARCHE STRATEGIQUE S’IMPOSE
La Stratégie d’entreprise doit s’attacher à répondre efficacement aux ruptures, mais doit, en même temps, maîtriser les fondamentaux du management de l’entreprise « Personne ne gagne par génie mais par respect des basiques » (Leroy-Merlin)
La Stratégie de Performance Interne devient majeure parce que c’est en interne que l’on développe les composantes de l’immatériel et que ce sont les hommes et les organisations qui feront la différence sur des marchés ultra-compétitifs
C’est à partir des données de ce tableau que se bâtissent « L’ARBRE DE CREATION DE VALEUR » et la « ROUE STRATEGIQUE », la nouvelle Démarche Stratégique
46 - LA "ROUE STRATEGIQUE"
A l’ancienne logique qui visait à dérouler une démarche linéaire statique et itérative…inspirée du modèle de Harvard des années 60 et complétée par les travaux de Porter (qui reste cependant utile pour réaliser un diagnostic sur la situation actuelle de l’entreprise, préalable à toute réflexion stratégique nouvelle, et permet de comprendre pourquoi et comment l’entreprise crée de la valeur)
Se substitue une autre logique basée sur une approche circulaire, évolutive et continue, LA ROUE STRATEGIQUE, au croisement de
o Deux axes DE PERFORMANCE INTERNE valorisant Savoirs et Intelligence
Un Axe PROCESS alliant Excellence Opérationnelle (Kaizen, QCDSS…) et Maitrise de la Chaine de Valeur Opérationnelle (Modularisation, Fragmentation, Externalisation)
Un Axe IMMATERIEL alliant la Valorisation des Hommes (compétences, savoirs…), et la Maitrise des Réseaux (Organisation, NTIC…)
o Deux axes de CROISSANCE valorisant la Création de Valeur
Un Axe INNOVATION alliant l’Open Innovation, Co-création, maîtrise du Web2.0 et Anticipation, Champ des Possibles
Un Axe MARCHES /CLIENTS alliant « Total Customer Experience », Pays Emergents et Croissance Organique, Profitabilité
Dans un mouvement continu ou la vitesse devient un facteur stratégique
La Roue symbolise le cycle éternel de la vie, sans commencement ni fin
La rotation permanente de la roue est « Renouvellement ». L’entreprise ne peut rester immobile, ses stratégies doivent évoluer sans cesse. Tous les éléments de la Roue bougent en même temps. Chaque élément de la Roue entraîne les autres éléments dans son sillon et a un impact sur lui. L’entreprise doit donc veiller à la synergie de l’ensemble dans son mouvement.
La roue est le symbole du changement, de l’impermanence et des mutations incessantes
Seul le centre de la roue cosmique est immobile. C’est le « vide du moyeu » qui la fait tourner. Le moyeu de la roue est constitué de ce qui la met en branle (Dans le cas de l’entreprise : la Vision, les Valeurs et les Volontés du dirigeant, la Gouvernance, la Création de valeur)
47 - TRANSCRIRE LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES EN OBJECTIFS OPERATIONNELS
Après avoir clarifié la Vision, les volontés du Dirigeant, défini un Plan d’Action, fait des choix d’Allocation de Ressources, quatre Phases et 10 objectifs sont nécessaires pour mettre en route la Roue, dans un Mouvement Continu et contrôlé, et transcrire ainsi les orientations stratégiques retenues en objectifs opérationnels :
Ne jamais oublier que le succès est le résultat conjoint de
La qualité de la stratégie x La qualité de la mise en œuvre
L’Exécution a un effet multiplicateur…
Vous pourrez atteindre des résultats supérieurs avec une excellente Exécution d’une
Stratégie moyenne
et
Avoir des résultats très moyens ou mauvais avec une
Stratégie Excellente mais une Exécution médiocre
48 - LE RISQUE CYBER: UN RISQUE MAJEUR POUR UN NOMBRE CROISSANT D’ENTREPRISE
« Certaines entreprises disposent désormais d’un département «Risques numériques ».
Dans celles-ci, l’analyse du risque cyber est systématisée dans les projets et programmes (security by design), dans le cadre d’une démarche regroupant le risque numérique, l’audit interne et le juridique. Un plan d’audit et contrôle est présenté en moyenne 2 fois par an au Comex.
Dans ces entreprises, les discussions en Comex se font dans des termes business: impacts sur les clients et sur l’image de l’entreprise, et donc sur le chiffre d’affaires de l’entreprise, impacts sur les collaborateurs eux-mêmes,
exposition des dirigeants et donc engagement de leur responsabilité. » (Source Cigref Octobre 2016)
