21 - GERER LES ACCORDS BILATERAUX OU REGIONAUX DE LIBERATION DES ECHANGES
Les Accords Bilatéraux qui se sont créés partout dans le monde peuvent être sources de complexité et de coûts pour les entreprises mais ils sont aussi des opportunités lorsque l’on veut choisir une implantation commerciale ou industrielle.
(Voir « Libéralisation des Echanges » et « Un Monde Multipolaire »)
Ce choix est stratégique compte tenu des niveaux de droit de douane à l’entrée dans certains pays (voir ci-dessous la stratégie de l’Oréal). La constitution d’ensembles régionaux autour de Zones de Libre-échange, en particulier en Asie, permet un développement plus aisé et rentable en supprimant le coût des droits de douane. Il est indispensable de bien connaitre ces ensembles avant de définir une stratégie d’implantation dans les Pays Emergents.
On peut se demander d’ailleurs si ces grandes zones de libre-échange ne préjugent pas des nouveaux Centres de Pouvoir qui vont structurer le monde Multipolaire dans le future.
La structure de l’organisation de l’entreprise peut-elle être influencée, guidée par ces nouvelles zones de libre-échange en lieu et place d’une organisation par pays ?
L’OREAL :
« Dans les Pays émergents, le groupe a inauguré début novembre 2012, en Indonésie, sa plus grande usine au monde, puis sa plus grande usine de coloration en décembre 2012 au Mexique et doit, afin d’éviter des droits de douane de 20%, démarrer début 2013, une usine en Egypte, puis ouvrir une filiale en Arabie Saoudite ou les droits de douane sont aussi de 20%. »
« Nous bénéficierons de frais d’approche réduits dans les 17 pays du GAFTA (Great Arabic Free Trade Agreement) et nous pourrons adapter notre offre aux marchés en terme de formats »
(Source: Figaro Economie 12/12/2012)
L’OCCITANE:
« Pour accélérer au Brésil, ou les taxes à l’importation pénalisent le « made in Provence », le groupe a lancé une gamme baptisée « L’occitane au Brésil », fabriquée avec des ingrédients locaux et vendue 30% moins cher » ;
(Source : Le Figaro 18/06/2013)
CLEXTRAL (Division du Groupe Legris Industries) :
« Avec des machines made in Chili, (le cœur de machine est fabriqué à Firminy), Clextral s’exonère de 20% de taxe d’import dans le Mercosur »
(Source : Le Progrès 15/02/2013)
CATERPILLAR:
“Big companies are finding ways around trade tariffs, often by moving jobs elsewhere. “It will cause us to invest more and more inside those trade zones”, Caterpillar chairman says” (Source: Fortune July 26, 2010)
HAIER :
Le Groupe Chinois, va produire:
- Ses téléviseurs en République Tchèque, dans une usine située à « quatre jours de camion de la France et de l’Allemagne, cinq de l’Italie où de l’Angleterre » ce qui lui permet à la fois, de répondre très vite aux commandes des distributeurs avec une très bonne réactivité et d’échapper aux diverses taxes à l’importation encore en vigueur: 14,1% pour les téléviseurs produits hors des frontières de l’Union (Source : Figaro Economie 7/05/2013)
- Ses réfrigérateurs en Pologne en partenariat avec FAGOR-BRANDT. « Cette implantation vise avant tout à nous permettre de réduire nos coûts de transport, nos délais de livraison et notre exposition aux variations de taux de change … La Pologne dispose déjà de tous les sous-traitants nécessaires à notre activité ». Le groupe chinois suit les pas de ses concurrents coréens LG et SAMSUNG, qui disposent aussi d’usines dans le pays.(Source : Figaro Economie 6/09/2013)
BEL:
"Depuis décembre 2015, BEL compte une cinquième usine en Afrique, située en Côte d'Ivoire. Ce site industriel, conçu en France, a été transporté sur place dans 14 containers. Sa spécificité: entièrement modulable, monté en deux mois, il permet de nous adapter à l'évolution des modes de consommation. il est entièrement dédié à La Vache Qui Rit. C'est aussi un moyen pour le groupe de limiter les droits de douane qui atteignent parfois jusqu'à 40 % de la valeur de la marchandise" (Source Le Figaro Eco. 16/03/2016 - Keeren Lentschner)
22 - RECHERCHER UNE CROISSANCE EQUILIBREE ENTRE EUROPE, AMERIQUE, ASIE ET ENTRE PAYS EMERGENTS ET DEVELOPPES
SEB
Le groupe SEB a atteint la barre des 5 milliards d'euros en 2016 et et se prépare à franchir celle des 6 milliards dès l'année 2017. Cette croissance, SEB la doit, en particulier:
- A l'acquisition en 2016 des Groupes Allemands Emsa et Wmf (troisième pays de Seb) dont les marques seront introduites en France (deuxième pays de Seb) et en Chine (Premier pays de Seb).
- A la forte présence du groupe en Chine où le groupe a pris le contrôle de la marque Supor en 2007 et qui a été, une fois de plus, le pays de tous les records en 2016 avec une présence dans plus de 55 000 points de vente et un chiffre d'affaires en progression de 15 % en 2016, après un bond de 18% en 2014 et de 16,6% en 2015,
- A une bonne maîtrise industrielle mondiale, avec 11 usines en France et 7 usines en CHINE,
- A un moteur de croissance qui s'appuie sur un fort savoir-faire en R&D et Communication
(Source, Le Figaro Eco 22/02/2017 - Annelot Huijgen)
AIR LIQUIDE
Air liquide titrait, en décembre 2010, dans la presse " Air Liquide mise à fond sur les pays émegents" (Le Figaro 14/12/2010 - Armelle Bohineust) et le plan stratégique "Alma 2015" prévoyait qu'à cette date " l'Asie, avec 27 % des ventes pèserait plus que l'Amérique, et l'Europe moins de la moitié de l'activité gaz et services, tombant à 43 %, contre 57 % à ce jour"
En septembre 2015 (premier semestre), l'Asie représente 26 % du chiffre d'affaires dans le gaz et les services, l'Europe 46 %, les Amériques 25 % et l'ensemble Moyen-Orient - Afrique 3 %. (Source: Le Revenu 11 septembre 2015 - Olivier Dauzat)
En novembre 2015, "Le groupe va acheter AIRGAS, le leader outre-atlantique des gaz en bouteille. "Le timing est exceptionnel" pour cette arrivée aux Etats-Unis juge Benoit Potier, PDG d'Air Liquide. La croissance est en effet repartie dans le premier pays au monde pour les gaz industriels, qui devient, grâce à cette acquisition, le premier marché devant l'Europe. Depuis cinq ans, ajoute-t-il, les zones de croissance forte ont été transférées des pays émergents vers les Etats-Unis. Il est logique qu'Air liquide qui est bien positionné en Chine notamment, se concentre sur le marché américain". (Le Figaro 19/11/2015 - Armelle Bohineust)
AXA
"L'Asie ne copie plus, elle invente le futur" Henri de Castries, PDG d'AXA. La région n'est pas seulement le plus grand marché du monde à venir, mais aussi le nouveau laboratoire technologique de la planète. "Ici, le changement est encore plus rapide qu'aux Etats-Unis. La révolution technologique est en train de bouleverser notre industrie, et il est urgent d'inventer les modèles de demain. Pour surfer sur la vague, AXA crée trois nouvelles structures dédiées à l'innovation, à Shanghaï, Singapour et Hongkong:
"Dans la métropole chinoise, un Lab Asie effectuera de la veille sur les innovations des nouveaux géants de l'internet chinois Alibaba, Tencent ou Baidu. Ces trois mastodontes mettent en place des outils de commercialisation révolutionnaires.
A Singapour, AXA ouvre un laboratoire de gestion de données -Big Data- qui révolutionne le métier en amont.
A Hongkong, le groupe établit un bureau d'investissement - avec un nouveau fonds de 200 millions d'euros pour accompagner les start-up européennes et américaines dans la région" (Source LF Sébastien Falletti 6/06/2015)
SCA-LOTUS
« Le Suédois SCA (Lotus) veut s’offrir VINDA afin de réduire son exposition au marché européen : LOTUS, leader européen du tissu papier, lance une OPA sur un géant chinois du mouchoir. Le Groupe VINDA, qui réalise 570 millions d’euros de ventes annuelles et emploie 8000 personnes, a vu son activité bondir de plus de 25% en 2012. » (Source : Figaro ECO 10/09/2013)
ARKEMA
"La part des émergents dans notre chiffre d'affaires a beaucoup progressé. Après l'acquisition de Jurong en Chine, ces pays représenterons 30 % de nos ventes, pour 35 % en Europe et 35 % en Amérique du Nord. Nous serons très proches de l'objectif d'une répartition équilibrée entre ces trois régions." (Propos recueillis auprès de Thierry Le Hénaff, PDG d'Arkema par Joann Corric-Le Revenu du 7 au 13 mars 2014 N° 1266)
Dans la recherche d'une répartition équilibrée du chiffre d'affaires entre les continents, pensez au Continent Africain.
DANONE :
"Danone accélère sa conquête de l'eldorado africain. La croissance ralentit dans les principaux pays émergents. Les géants de l'agroalimentaire recherchent de nouveaux relais de croissance. Déjà présent dans 35 pays du continent, Danone annonce la prise de 49% du capital de FAN MILK INTERNATIONAL qui réalise 120 millions d'euros de chiffre d'affaires. Cette opération constitue une étape majeure pour le développement de Danone en Afrique de l'Ouest. Danone qui réalise 60% de son activité dans les marchés de croissance, fait ainsi un pas supplémentaire en Afrique qualifiée l'an passée de "nouvelle frontière" par Frank Riboud, son PDG" (Le Figaro, 25 octobre 2013 - Keren Lentschner)
Le Brésil est devenu,en un an, le premier marché du nouveau produit phare de DANONE, Danio. Numéro 1 des produits laitiers frais en Amérique Latine, Danone parie sur l'émergence des classes moyennes et l'urbanisation pour doper la consommation de ses yaourts. Les recettes sont adaptées aux goûts locaux. Le groupe affiche dans la région une croissance moyenne de 15 % depuis 2010
"Danone, qui traverse des turbulences dans plusieurs de ses marchés émergents, à commencer par la Chine, où il ne s'est pas encore remis d'une fausse alerte au lait contaminé à l'été 2013. Russie et Etats-Unis (où le marché du yaourt grec a cessé de croître) sont aussi entrés dans une période complexe. La preuve, selon le groupe, que la stratégie consistant à équilibrer les risques en diversifiant sa pésence géographique est juste". (Source: Le Figaro 20/11/2014 - Keren Lentschner)
"La croissance dans les pays émergents restera plus forte qu'ailleurs et elle restera volatile. Cette situation nous oblige à retrouver de la croissance aux Etats-unis et en Europe, où nous réinvestissons". (Source, LF 10/06/2015 Keren Lentschner)
"Confronté au ralentissement en Chine, qui a freiné la croissance à deux chiffres de l'eau aromatisé Mizone, ou à la crise au Brésil, qui pèse sur les produits laitiers, c'est désormais en Afrique que Danone voit sa "croissance de demain". (Source: Le Figaro 25/11/2015 - Keren Lentschner)
BEL
"Décidé à poursuivre son internationalisation, BEL pourrait mener à court-terme un rachat aux Etats-Unis. A moyen terme en Afrique, où sa présence reste concentrée sur le Maghreb. Il pourrait mener des acquisitions en Chine, Inde ou Amérique Latine.
Aussi attaché à la croissance organique, le PDG parie sur la création d'un réseau de vendeurs de rue pour déployer La Vache Qui Rit en Asie et en Afrique. Il veut accélérer aux Etats-Unis, son premier marché ... Le succès local de Mini Baby Bel lui a permis d'y augmenter ses ventes de 29,5 % depuis janvier.
Cette diversité géographique lui permet de répartir les risques. Atonie de la consommation en Europe de l'Ouest, et difficultés politiques en Ukraine sont compensées par le dynamisme au Moyen-Orient, où Bel affiche des croissances à deux chiffres. L'Arabie Saoudite est le premier marché de Kiri et l'Irak le troisième. Mais dans cette partie du globe, politiquement instable, les marchès peuvent se retourner très vite comme au Yémen." (Le Figaro - 26/06/2015 - Eric de La Chesnay et Keren Lentschner)
"L'Afrique est l'une des régions clés sur lesquelles mise le groupe pour doubler de taille d'ici à 2025."
"Quand d'autres investissaient en Inde et en Chine, nous avons fait le choix d'aller en Afrique, perçu aujourd'hui comme le nouvel eldorado" (Source, Le Figaro Eco 16/03/2016 - Keren Lentschner)
BONDUELLE
"Bonduelle réalise plus de 10 % de son chiffre d'affaires en Russie et place ainsi la Russie parmi ses principaux marchés avec l'Amérique du Nord et l'Allemagne. Le marché Russe a par ailleurs une place strratégique dans la mesure ou Bonduelle exporte depuis la Russie vers d'autres pays de la CEI - Kazakhstan, Biélorussie, Arménie." (Source Supplément du Rosslyskaya Gaeta distribué avec le Figaro 13/11/2015 - Etienne Bouche pour RBTH)
SAINT-GOBAIN - Pierre-André de Chalendar PDG:
"Saint-Gobain se montre sélectif sur les pays où il veut accélérer. Il reste très prudent sur la Chine ou il fait un peu plus de ventes qu'en Inde mais moins de profits. Il se méfie de la concurrence des entreprises d'Etats chinoises qui cassent les prix car elles ne respectent pas les mêmes standards (rémunération du capital, respecect de l'environnement...) que les groupes internationaux. Cela va peut-être changer, car, à cause des problèmes de santé publique, les autorités chinoises ferment de plus en plus d'usines polluantes. L'Inde est un pays clé pour le groupe, car nous voulons augmenter la part de nos ventes en dehors de l'Europe, sur des continents où la croissance est plus forte. En Amérique du Nord, où Saint-Gobain fait déjà 13% de ses ventes, le groupe est prêt à augmenter ses investissements. Notamment aux Etats-Unis, où le PDG du groupe n'exclut pas que la baisse des impôts décidée par TRUMP donne un coup de fouet à l'économie à court terme." (Source, Le Figaro 5/02/2018 - Jean-Yves Guérin)
« La morosité en Europe, le ralentissement des pays Emergents, notamment en Asie, et le décollage, maintenant visible, de nombreux Pays Africains ont placé le continent sous les feux de la rampe », explique Julien Riant, chargé des fusions-acquisitions au sein de Lazard-Afrique.
« Le pari c’est celui de la croissance de la classe moyenne en Afrique, s’enthousiasme Hugo Ferreira de la Compagnie Benjamin de Rothschild » (Source : Le Monde « les fonds d’investissement du monde entier partent à l’assaut de l’Afrique » 7/09/2013)
23 - COMPRENDRE LA DIVERSITE DES CULTURES ET DES LANGAGES
Non seulement au niveau des Nations, mais aussi au sein d’un même pays obligeant à considérer une implantation très localisée souvent au niveau des villes de moyenne importance (ce qui a aussi l’avantage d’éviter la concurrence féroce qui existe dans les très grandes villes) et en essayant de bâtir des petits ensembles régionaux ayant le même socle culturel et la même langue, par exemple en Chine, Hong-Kong, Canton et Shenzhen qui parlent le Cantonnais (bien que la population migrante parle le mandarin) ou Shanghai et Hangzhou.
La Chine a 56 différents groupes ethniques qui parlent 292 langages distincts. L’Inde a 20 langages officiels et des centaines de dialectes ainsi que quatre traditions religieuses différentes. Les 53 pays africains parlent environ 2000 langages différents etc…
Cette différence de langage se traduit aussi dans la concurrence entre Singapour et Hong-Kong qui revendiquent chacun être la meilleure porte d’entrée en Chine. Singapour parle le Mandarin, Hong-Kong, le Cantonais
GENERAL ELECTRIC - GE
"Je suis un CEO américain, je crois à l’économie de marché. Je crois aux frontières ouvertes. Mais la globalisation est vraiment différente aujourd’hui. Il faut être le plus local possible. GE connaît la différence entre la France et l’Allemagne, entre Beijing et Shengdu. Nous devons tirer le meilleur de notre taille, mais avec un regard très local sur tout ce que l’on fait."
(Jeff Immelt, chairman et CEO de GE - Publié le 02 février 2016 – Usine digitale)
24 - SEGMENTER LE TERRITOIRE DU PAYS D’IMPLANTATION
Comme nous venons de le voir, la langue oblige souvent à constituer des sous-ensembles homogènes plus simples à gérer. Mais ce n’est pas tout, il est nécessaire de prendre en considération d’autres facteurs stratégiques :
- Les différences de réseau horaire qui compliquent les relations de travail (Est et Ouest des Etats-Unis par exemple)
- Les zones de diffusion des médias afin de pouvoir rentabiliser son investissement de communication
- L’importance des villes d’implantation. Il est souvent plus facile de démarrer une implantation par des villes moyennes dynamiques où la concurrence est moins forte et le coût moins élevé. (cela peut cependant, quelque fois, créer des difficultés lorsque l’on s’implante dans des chaînes de grands magasins qui souhaitent, elles, une implantation nationale. C’est particulièrement vrai aux Etats-Unis)
- C’est aussi une bonne façon de tester ses produits et de gérer les risques
- De mieux adapter ses produits aux goûts locaux
- Et de diminuer les coûts d’implantation et de lancements de ses produits
YOPLAIT
En Chine, "Avancer prudemment. Yoplait s'attaque d'abord à l'est de la Chine avant d'engager un déploiement national dans un deuxième temps. A lui seul, le marché de Shanghaï et de ses environs représente 400 millions de dollars de chiffre d'affaires." (Source LF, Keren Lentschner 6/06/2015)
25 - DECENTRALISER LA PRISE DE DECISION
Dans un monde multipolaire, les entreprises se trouvent dans la nécessité de mettre en place une plus grande décentralisation et de donner une plus grande autonomie (avec des niveaux d’autorité différenciés) à leurs établissements implantés dans des pays souvent éloignés avec des cultures particulières , des comportements et des marchés différents
Mais une décentralisation accrue impose :
Une plus grande transparence
Un management du risque
Un système d’information performant avec les bons indicateurs, ceux qui lient la stratégie aux opérations et permettent de juger de la performance du management sur place
MICHELIN
« Un système de Rémunération commun pour tous les pays afin de préserver la cohésion interne du groupe, basé sur une méthode internationale, éprouvée et partagée par un grand panel d’entreprises et sur la prise en compte de trois critères, la hauteur des compétences requises, la complexité des problèmes à résoudre et la contribution aux résultats de l’entreprise » (Source : MICHELIN)
LESAFFRE
"Dans la quarantaine de pays où LESAFFRE compte des filiales, les directeurs techniques et industriels sont des expatriés français qui prêchent la bonne parole et les valeurs du groupe" (Source, LM 7/02/2014)
"L’expérience que j’ai vécue m’a montré que l’objectif de performance allié au management du risque nécessite la mise en place, sous une forme ou une autre, d’un duo de dirigeants composé d’un dirigeant opérationnel issu du pays d’implantation et d’un dirigeant finance et gestion issu de la Maison-mère. Le premier connait bien le pays d’implantation, son marché, sa culture, ses coutumes et la façon de diriger le personnel, le second connait bien les règles de gestion et de reporting de la maison-mère, ses stratégies, ses objectifs, ses réseaux internes et est là pour assurer la rigueur et la sincérité des comptes." (DS)
(D’autres expériences sont aussi intéressantes, cela mérite un débat)
26 - CONSTITUER UN POOL DE TALENTS MONDIALISE
1 - Faire entrer au sein du Conseil d’Administration et des Comités de Direction des dirigeants ayant une expérience pratique de l’international et des régions du Monde où l’entreprise souhaite se développer
2- Déterminer pour chaque poste clé un successeur potentiel identifié
« Nous avons mis en lumière, par exemple, le fait qu’au Japon la majorité des membres des comités de direction n’avaient pas de successeurs identifiés. Cette situation appartient au passé. Chaque poste dispose désormais de successeurs potentiels au cas où son titulaire viendrait à quitter sa fonction » (Source : Le Figaro Economie 9/12/2013 Interview de Chantal GAEMPERLE DRH LVMH par Yann Le Galès)
3 - Recruter les meilleurs talents sur le terrain pour chaque marché clé et faire en sorte de les garder en dépit de la pression des multiples entreprises qui sont elles-mêmes à la recherche de ces talents.
« Il faut gagner la bataille des talents »
(Voir: « Prééminence de l’Immatériel » )
La qualité de certains personnels disponibles sur place en Chine ou dans les grands pays émergents devient un avantage unique si l’on peut les recruter et les garder (80% de turnover en Chine, Maurice LEVY, PUBLICIS)
Ceci est un challenge difficile et n’est pas toujours réalisable dans des délais courts
« Les groupes américains et européens ont de plus en plus de mal à attirer les jeunes diplômés chinois et les cadres qui ont de l’expérience. Ceux-ci vont plus volontiers qu’il y a dix ans travailler dans des entreprises chinoises qui leur offrent des perspectives de carrière intéressantes », analyse Pascal Baumgartner, directeur associé de Mckinsey à Paris (LeFigaro 10/09/2012 )
4 - Former des cadres à « haut potentiel » choisis au sein de l’entreprise pour assurer la relève et bâtir ainsi pour le future
« On ne construit pas ses positions là-bas depuis Paris. Et tous ceux que nous avons distingués ont envoyé en CHINE leurs meilleurs cadres » explique Serge Blanchard, Partner du cabinet de conseil en stratégie OC & C qui a mis en place les Trophées des Entreprises françaises en Chine » (Legrand, Air Liquide, SEB), (Le Figaro 26/11/2012)
27 - AGIR COMME UNE ENTREPRISE LOCALE ET AVOIR DES PRODUITS QUI REPONDENT EXACTEMENT A LA DEMANDE DES CLIENTS ET DES CONSOMMATEURS
Les besoins et les désirs des consommateurs ne sont pas les mêmes en Inde, en Chine ou au Brésil.
De plus, il faut tenir compte de la concurrence locale qui dans les pays émergents a des prix de vente très bas, ou s’adresser au segment de marché du très haut de gamme.
L’innovation, le lieu de fabrication et la maitrise d’une nouvelle « supply chain » adaptée deviennent stratégiques.
(Voir: «L’explosion des chaines de valeur »)
« Coller au marché avec des produits parfaitement adaptés à des consommateurs de plus en plus exigeants et élaborer des produits, des processus ou des contrôles adaptés aux critères et normes locaux » souligne Alain COINE, Président de la Commission Asie-Pacifique des conseillers du commerce extérieurs (Le Figaro 19/10/2012)
BONDUELLE:
"Exploite 11 000 hectares dans la région de Krasnovar en Russie, règne sur le marché du légume de conserve... et ouvre sa première usine en 2004, puis en ouvre une deuxième".
"Exporter ce type de produits, pas chers au kilo, vers un pays éloigné comme la Russie, c'est impossible. Les coûts logistiques finiraient par devenir supérieurs au coût du produit lui-même" explique le PDG du groupe Christophe Bonduelle.
"Bonduelle produit 70 % de ses produits sur place. Bonduelle y réalise plus de 10 % de son chiffre d'affaires plaçant la Russie parmi ses principaux marchés avec l'Amérique du Nord et l'Allemagne. Bonduelle dit avoir des difficultés à trouver des techniciens et agronomes suffisamment qualifiés, si bien que des formations sont organisées dans les usines européennes et en partenariat avec l'université de Krasnodar".
(Source Supplément du Rosslyskaya Gaeta distribué avec le Figaro 13/11/2015 - Etienne Bouche pour RBTH)
LAFARGE :
« Innover, c’est proposer de nouveaux produits, de nouvelles solutions, de nouveaux services, en s’adaptant chaque fois à la spécificité du marché » Bruno LAFONT, PDG de LAFARGE (Source Le Revenu 28/02/2014)
L'OREAL
C’est ce que fait L’OREAL, par exemple, en multipliant les petits formats, y compris en sachet, de ses cosmétiques en Inde pour être présent dans plus de 1,5 millions de points de vente traditionnels.« Au début, nous n’avions pas compris le marché » reconnait l’Oréal, en parlant de l’Inde
McCORMICK
C’est aussi le cas de McCORMICK qui adapte les formats aux contraintes locales et les recettes aux goûts locaux. « Nous avons maintenant un bon équilibre entre une vision stratégique globale et une exécution locale » (Le Figaro 22/01/2013)
McCAIN
Ou encore, « McCAIN, qui s’adapte partout aux goûts locaux. La pomme de terre est vendue râpée en Pologne à destination de la grande distribution et de la restauration et sous forme de galettes de purée aux épices en Inde » (Le Figaro 29/02/2012).
DANONE
En Afrique subsaharienne, DANONE se heurte à la faible urbanisation, à la multitude d'échoppes et à la faible pénétration de la distribution moderne. "Notre approche du continent sera encore plus différenciée qu'ailleurs entre la ville et le rural" explique Emmanuel Faber. "D'où l'intérêt de Danone pour le modèle de distribution de Fan Milk: 31000 vendeurs indépendants qui arpentent à vélo, avec leurs glacières sur le dos, les maisons, les écoles ou encore les routes." (LF, Keren Lentschner 25/10/2013)
YOPLAIT
En Chine, "des équipes qualité et R&D ont été détachées sur place pendant plusieurs semaines. Elles ont conçu trois gammes de yaourts, deux adaptées de ses best sellers Perle de Lait et Panier et une autre inspirée d'un produit de Yoplait vendu en Corée du Sud, qui se consomme à boire avec des morceaux de fruits. Pour plaire aux palais locaux, Yoplait a veillé à ce que la texture soit plus crémeuse etr épaisse et le goût légèrement sucré" (LF Keren Lentschner 6/06/2015)
BEL
"Le PDG parie sur la création d'un réseau de vendeurs de rue pour déployer La Vache Qui Rit en Asie et en Afrique" (Le Figaro 26/06/2015 - Eric de la Chesnais et Keren Lentschner). Stratégie confirmée en 2016; Pour assurer son développement en Afrique, "Bel compte aussi sur la création d'un réseau de vendeurs de rue, pour atteindre les villages les plus isolés". (Source, Le Figaro 16/03/2016 - Keren Lentschner)
Il faut aller sur le terrain et y passer du temps pour bien comprendre son marché potentiel. Pour réussir, il faut s’adapter au contexte.
« Emerging market infrastructure is often less developed, channels are fragmented, and cultural preferences often more complex and varied. Demand can be unpredictable, making the near-term on sales investment uncertain, even if the long-term growth is extremely attractive.
Complicating these challenges is a lack of data. Multinationals that enter developing markets often have to do their own research…This can’t be done back at headquarters”.
(Source: cmsoforum.mcKinsey.com/article/act-like-a-local)
UNILEVER
"Unilever est désormais plus décentralisé grâce à une organisation par pays qui doit permettre de mieux s'adapter aux besoins locaux. L'innovation doit également être plus locale. Unilever a ainsi introduit en Indonésie une marque de crèmeHijab Fresh, destinée aux millenials musulmans." (Source: Le Figaro Economie 2/02/2018 - Keren LENTSCHNER)
SAINT-GOBAIN
"Suivant ses métiers, Saint-Gobain décline sa stratégie différemment. Dans sa division "Sécurit" (vitrage automobile), l'enjeu est de fournir le même produit partout dans le monde à une poignée de très grands constructeurs automobiles. Compte tenu des contraintes du juste-à-temps, il installe des unités à coté des usines des marques internationales de voitures.
Dans l'activité produits pour la construction (plaques de plâtre, laine de verre, rvêtements de façade...), le verre pour le bâtiment et les matériaux industriels, la priorité est de s'adapter aux marchés locaux où les habitudes de consommation varient d'un pays à l'autre. En Inde, nous installons des plaques de plâtre au plafond, alors q'en Europe elles servent de cloison." (Source, Le Figaro 5/02/2018 - Jean-Yves GUERIN)
PERNOD RICARD
Après l'effondrement du marché du cognac en Chine dans la foulée de la politique anticorruption chinoise, Pernod Ricard, dont le chiffre d'affaires avait reculé d'un tiers, a revu sa strratégie et son organisation. L'Empire du Milieu redevient son premier moteur de croissance. "Bienvenue au Haploid (bar de nuit d'un genre nouveau), un speakeasy ou de jeunes cadres viennent siroter un Chivas-rita, un Strahisla Cider ou un Modern Fashioned, cocktails à base de Chivas concoctés par un mixologiste formé pa Pernod Ricard. Le succès du Haploid illustre les nouveaux modes de consommation des chinois et le spectaculaire retour en force du géant français des spiritueux dans l'Empire du Miieu, son deuxième marché (10 % des ventes) après les Etats-Unis. Son chiffre d'affaires a bondi de 19 % en Chine." (Source, Le Figaro Eco. 13/06/2018 - Ivan LETESSIER)
28 - BIEN CHOISIR SES PARTENAIRES
Tout d’abord, une anecdote qui me parait tout à fait éclairante :
"J’étais, il y a quelques années, en visite dans les services internationaux d’un grand organisme public. J’avais rendez vous avec le responsable du secteur Asie. Il était encore en réunion avec un de ses partenaires chinois. Lorsqu’ils sont sortis du bureau de mon interlocuteur, j’ai entendu cette phrase stupéfiante du visiteur chinois s’adressant au responsable français : « Quand vas-tu m’envoyer des entreprises pour que je puisse les plumer ?»
C’était peut-être une plaisanterie, mais pour avoir suivi un certain nombre d’implantations d’entreprises françaises en Chine, j’ai vu de très nombreuses arnaques dont la plus fréquente est la disparition pure et simple du partenaire chinois avec le stock de produits de l’entreprise française". (DS)
Il est donc absolument nécessaire de « surinvestir » dans la recherche d’informations, de recommandations et la connaissance des partenaires potentiels avant de formaliser un accord. Cette recommandation ne s’applique pas seulement à la Chine car les risques de cette sorte peuvent se rencontrer partout dans le monde y compris dans les pays développés.
Un bon moyen de s’introduire sur un nouveau marché est souvent de passer un accord avec une entreprise déjà implantée dans le pays cible en confiant son développement commercial soit directement à l’entreprise en question, soit au partenaire étranger de cette entreprise.
Alain Schimel, le patron de l’entreprise d’origine lyonnaise ZILLI qui diffuse des blousons de cuir haut de gamme vient ainsi, en Chine, de « signer un contrat de distribution exclusive avec le partenaire chinois d’une marque italienne de souliers masculins de prestige ». (Source : le Figaro 18/12/2012)
McCormick (Ducros, Vahiné). « Après avoir formé des co-entreprises avec le leader du riz basmati en Inde (kohinoor) et le numéro un des biscuits en Turquie (Yildiz), il a mis la main coup sur coup sur un spécialiste polonais des condiments (Kamis) et sur un fabricant chinois de bouillon (Wuhan) » (Source Le Figaro 22/01/2013)
29 - BÂTIR UNE MARQUE QUI A DU SENS ET INSPIRE CONFIANCE
Les consommateurs des Pays Emergents sont très différents de ceux des pays matures. Ils sont plus jeunes, moins blasés, moins expérimentés aussi, viennent en ville pour travailler et quittent la campagne souvent sans grande expérience de l’acte d’achat. Ce sont des clients peu fidèles, sans cesse à la recherche des nouveautés. De ce fait, ils sont très sensibles à un message positif de la marque et à un message qui inspire confiance dans le produit. Ils sont, de plus, très sensibles aux recommandations des internautes sur internet.
YOPLAIT
"Dans un pays (la Chine) traumatisé par les scandales alimentaires, l'inscription de la marque, en français et en chinois, et la mention du cinquantième anniversaire de Yoplait sont censés rassurer les consommateurs. "En tant que grande marque française, Yoplait veut montrer aux consommateurs chinois qu'il met toute son expérience du bien-manger à son service en offrant des produits de qualité supérieure", explique Olivier Faujour,PDG de Yoplait"
30 - ETABLIR ET DIFFUSER UN CODE DE CONDUITE DES AFFAIRES INTERNATIONALES
Un Code de Conduite, rappelant les Valeurs et l’identité de l’entreprise, rédigé pour servir de Règles d’éthiques et de principes d’actions dans les responsabilités quotidiennes des dirigeants dans chacune des implantations de l’entreprise à l’étranger.
Un tel code peut porter sur l’éthique des affaires, les relations humaines, les investissements, le respect de la législation locale et des systèmes fiscaux, les pratiques concurrentielles et commerciales moralement reconnues, une conduite des affaires socialement responsable, les prix de cession interne, l’authenticité des documents comptables et financiers, les transferts de technologie, la qualité des produits etc…
Afin que ce code reste vivant, il donnera lieu à la fin de chaque année à un compte rendu d’application faisant ressortir les problématiques de sa mise en œuvre.
(Source: Caterpillar Tractor Co. Code de Conduite des Affaies Internationales et Principes d'action)
31 - GAGNER LA BATAILLE DE LA COMPETITION AVEC LES CHALLENGERS DES PAYS EMERGENTS
« Pour de nombreuses entreprises, ces marchés se sont avérés plus complexes qu’elles ne pouvaient l’imaginer en raison de l’évolution des consommateurs, de la volatilité des marchés et de l’intensification de la concurrence. Elles doivent compter avec les tigres locaux, qui disposent de réseaux et d’appuis politiques. Leur connaissance des marchés leur permet de mieux cibler les attentes » (Source : Andrew Cosgrove, associé chez Ernst & Young – Le Figaro 17/06/2013).
"To survive, compete, and succeed in the age of globality, every company will have to face and work its way through a set of challenges and difficulties that we call the seven struggles of globality… They are:
“Minding the Cost Gap
“Growing People
“Reaching deep into Markets
“Pinpointing
“Thinking Big, Acting Fast, Going Outside
“Innovating with Ingenuity
“Embracing Manyness
No company can compete in globality without engaging in one or more (and probably all) of these struggles”
(Source: Harold L. Sirkin, James W. Hemerling and Arindam K. Bhattacharya :
“GLOBALITY Competing with Everyone from Everywhere for Everything”),
Livre dont je recommande la lecture.
Voir le guide de l'association "CROISSANCE PLUS"
